本文分享的是《精益创业》，21万字，作者是Eric Ries，本书内容被誉为当今世界最具影响力的创业方法。
这本书适合所有在充满不确定的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的机构，这些机构包括但不限于车库创业的小公司、政府部门的新设部门、大企业的创新小组等。
精益创业的核心内容可概括为：1 2 3,即：
1个目标：通过“经证实的认知”评估进展、验证预测，建立一种可持续的业务；
2条假设：价值假设和增长假设
3步循环：开发－测量－认知
一个目标如何定义？
精益创业思想来源于精益生产，
精益生产是日本丰田公司发展出的生产运作管理方法，
精益生产的核心是零浪费，主要措施包括准时制和零库存，
这一管理理念大大改变了供应链和生产系统的运作方式，
助丰田及一众日本企业在汽车市场崛起，从而引导了制造业的管理潮流。
新创企业需要树立的目标非常明确，就是建立一种可持续的业务。
新创企业常见的一个陷阱是自以为清楚顾客之所需，
如果新创企业没有主动去验证预测的机制，
对于企业来说就是一场灾难。
怎样建立可持续的业务呢？
作者强调要通过“经证实的认知”让新创企业评估其进展，重建学习概念。
经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。
新创企业在学习过程中，
应该聚集到了解顾客的真实需要上，并建立对预测的验证机制，
除此之外的任何努力都可以不要。
对预测怎样验证才最有效呢？
经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
两条假设：价值假设和增长假设
每个商业计划都是从一系列假设开始的，新创企业需要两条假设，即价值假设和增长假设。
“价值假设”（value hypothesis)衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
“增长假设”（growth hypothesis)是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
新创企业成功的标志是顾客的价值得到满足，并且顾客的数量增长；
这两条假设只有一条成立，新创企业可以维持；
如果两条都不成立，企业或者选择转型、或者选择关闭。
新创企业运营的过程，就是通过各种行动推动价值假设和增长假设都成立的过程。
三步循环：开发－测量－认知
创业者的理念编织关于未来的愿景，为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案、对合作伙伴及竞争对手的预判、目标市场的范围以及具体顾客的画像。
产品是战略的最终结果。
新创企业是把理念转化为产品的催化剂。
第一步：开发
开发的过程中要本着“3最”原则，即功能最简单、投入最小、响应最快。
与这三个原则相对的是人性的弱点：
人们总是希望在创业早期就拿出一个完美的产品；
如果产品推出后没有顾客愿意用，原因就是产品功能不够丰富。
这简直就是一个死循环。
作者的破解方法是，在开发未开始之前先提出4个问题：
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2.如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
3.他们会向我们购买吗？
4.我们能够开发出解决问题的方法吗？
开发这个环节的秘决就是：
用一个最小化的可行产品（minimum viable product,MVP）尽快进入开发阶段
具体的方法包括：
视频式最小化可行产品；
贵宾式最小化可行产品；
这个秘诀和李笑来在《通往财富自由之路》第40篇中描述的最少必要知识（MAKE）有异曲同工之妙！
MAKE : Minimal Actionable Knowledge and Experience
掌握最少必要知识（MAKE）是学习一门学问达到快速入门的秘决。
关于质量和设计在最小化可行产品中的角色，要树立正确的观念。
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
精益创业模式和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。
通过最简单的功能、最小的投入但是最快的响应，验证产品正是顾客所需的。
唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
第二步：测量
进入这个阶段，我们最大的挑战在于确定：
产品开发上的努力是否带给企业真正的发展？
作者推荐了一种称为“创新核算”（innovation accounting)的定性方法，
这种方式能让我们看到行动对于价值假设和增长假设是否奏效，
有助于把真正的创新者挖掘出来。
在测量的方式上，作者强调要到现场去看，绝不能坐在办公室里臆想。
为什么创新核算能改变创业人生？
创新核算始于把价值假设和增长假设转化为定量的财务模型，
每个商业计划都具备了这种转化相连的某种方式，即：
未来业务成功时是什么样子？
创新核算有3个要点：
第一，确定基准线
使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据：转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。
在多种可能中选择时，宜选择最冒险的假设来测试；
如果选择冒烟测试，关注一个中心问题：顾客是否有兴趣试用产品。
第二，调整引擎
新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，
这期间可能要经过多次尝试。
每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，
都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
产品设计的改进必须能改善顾客的行为，
例如提高注册数量、激活率、在线时长等等。
在设置这些指标的过程中，
我们非常大的可能会犯错，
但是犯错也比不设置基准线指标更有效。
第三，转型还是坚持
新创企业通过推出最小化可行产品，
逐步验证之前的各项假设，
通过业务各基准指标的完成情况修正原始假设，
如果实际情况与原始假设越来越远，
就到了一个抉择时刻：
坚持原思路还是转型新赛道？
在创新核算过程中，要区别对待可执行指标与虚荣指标。
可执行指标有三个特点：
可执行：成绩报告要清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标
可使用：把报告做得尽量简单，让每个人都能理解
可审查：必须确保数据对所有员工来说都是可信的
第三步：认知
能实现的转型数量决定新创公司的赛道。
创业者面对转型有3个干扰因素：
1.虚荣指标会让创业者形成错误结论，让创业者在自我里拔不出来；
2.如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难从头再来；
3.很多创业者心存恐惧。
转型的形式各种各样，包括但不限于：
放大转型
缩小转型
客户细分市场转型
客户需求转型
平台转型
商业架构转型
价值获取转型
增长引擎转型
渠道转型
技术转型
等等
转型并非仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。
这是精益创业的核心所在，
让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：
如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。
结语：如何培养颠覆式创新？
作者在第12章特别强调：
成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：
稀少但稳定的资源
独立的开发权
与绩效挂钩的个人利益
最后，祝阅读本文的各位朋友熟练驾驭精益思维，
祝您喜欢的新创企业拥有陡峭的成长曲线，
成为这个时代的先锋！