어느 날 신문의 평론을 본 적이 있었다. 다음과 같이 말이다.
"우리나라 제조업은 오늘날 대한민국의 경제성장을 이끌어온 주축이며 현재 국내총생산의 대략 30%를 차지하고 있다. 제조업 경쟁력이 곧 대한민국 경쟁력이라고 해도 결코 과언이 아니다. 일례로 스마트팩토리라는 단어가 화두가 되어 최첨단 ICT 기술 도입·적용을 앞다투고 있는 요즘, 도요타의 생산방식 진화는 우리에게 시사하는 바가 있다."
그러면서 생각을 해보았다. 도요타의 생산방식이란 것이 뭘까?
물류관리사 시험을 칠 때나 보던, JIT(Just in Time) 혹은 군살을 제거한 생산방식인 린(Lean) 생산을 말하는 걸까? 지금까지도 우리 제조업의 혁신을 위해서 보아야 하는 이유는 뭘까?
이제 그 답을 이 책에서 찾아보자. 오늘 소개할 책은 '도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라'이다.
결론부터 말하자면, 한해 수천 명의 우리나라 제조업 종사자들이 도요타 생산방식을 벤치마킹(Benchmarking)하기 위해 일본을 방문하는 만큼 생산방식은 실로 혁신적이었다. 시간을 거슬러 올라가 보자.
1953년, 각 부문의 가공공장들은 각기 독립적으로 부품들을 생산했기 때문에 서로가 생산하는 규모의 양은 같지 않았다. 따라서 조립되는 자동차의 수량에 비해 월등히 많은 부품들이 곳곳에 쌓인 채로 비용만 과도하게 낭비되었다. 이때, 뒷공정이 앞공정으로 필요할 때에 필요한 물품을 필요한 양만큼 인수하러 가고 앞공정은 그 인수한 만큼 만들어 보충한다면 생산 현장의 불필요·불균형·불합리를 없애 생산성을 향상 시킬 수 있다는 생각을 했는데, 이를 JIT라고 했다. 물건이 팔리는 양에 따라 생산라인이 가동되는 체계이므로 재고를 최소한으로 줄인다는 장점을 지녔다.
그 이후로 생산 스피드 향상과 낭비 제거, 환경변화에 따른 창업자의 주도적인 사업 전개 방식으로 스스로 해결해 나갔다. 그러나 이를 현실화하려면 반드시 필요한 전제 조건이 있는데, 다음과 같다.
첫째, 품목의 생산 경향이 일정한 패턴을 가져야 한다. 둘째, 불량이 거의 없어야 한다.
이런 집념이 없었다면, 도요타 생산방식이라는 개념은 없었을 것이다. 그 이후로, 1960년대 미국에서는 부품 조달을 컴퓨터로 계산해 발주하는 기법인 MRP가 개발 되었지만 도요타는 이미 복잡한 계산 과정 없이 간단한 정보 매체로 재고 없는 부품 공급 체계를 실현하고 있었던 터라 받아들이지 않았고, ERP 또한 당연히 받아들이지 않았다.
1980년대 이전에는 기본적 품질의 승부 시대가 가고 가격의 경쟁 시대로 들어서게 되었다. 다시 말해, 남보다 빠르게 대응하는 것과 고객이 요구하는 적기에 대응한다는 개념으로 리드 타임의 중요성이 부각되었다. 고객요구보다 기업의 대응이 짧다면 문제가 없지만 반대로, 길면 적기에 납품이 어려워지고 결국 고객에게 주문을 취소당하지 않으려고 예측하여 만들어서 재고로 대응할 수밖에 없다. 그러나, 이러한 예측 행위로 인해 재고 정책은 많은 손실을 가져올 위험이 있다. 따라서, 기업은 고객의 요구 기간 내에 제조가 가능하도록 모든 방법을 동원해서 리드타임을 단축해야만 한다. 구체적으로 들어가자면, 도요타는 8가지의 리드타임 발생원인을 찾았다.
1.LOT 대기 2.공정 대기 3.버퍼 LOT에 의한 대기 4.라인간 가공 부하 시간 편차에 의한 재공 5.설계 변경에 의한 재고 6. 불량 발생을 보상하기 위한 과잉 생산 7. 예측에 의한 생산 8. 재료의 재고
결국, 각 단계에서의 정체구간 때문에 발생하는 것인데,도요타는 다음과 같이 3가지 포인트로 이를 극복하려고 했다.
첫째, 불량은 치명적이다. 둘째, 흐름 작업으로 낭비를 없앤다. 셋째, 적극적으로 원가를 내린다.
위의 활동들(품질 확보와 JIT 활동)이 가져온 운영 효과 중 가장 큰것은 고객 가치의 향상이라고 할 수 있다. 신속한 납품이 가능해지자 수요의 범위 내에서 타사의 고객들이 저절로 도요타로 흡수되는 효과를 낳게 되었다.
짧은 생산 기간의 효과로 실수요의 발생 조건대로 대응하고 무재고를 실현하는 동시에 자본회전률이 최대로 높아지게 되는.... 어떻게 보면 가장 이상적인 생산방식이라 할수 있겠다.
도요타에게는 70년이 넘는 시간 동안 꾸준하게 제조 현장을 개선해나가는 개선 문화와 사상(DNA)이 그들의 몸과 마음속에 체화돼 있다. 이를 바탕으로 낭비제거, JIT(just in time), 자동화 등으로 널리 알려진 도요타의 현장 기본 지키기는 물론 정보화의 모태인 간판방식 등 남따라하기가 아닌 그들만의 개선 도구와 방법들이 탄탄하게 그리고 단계적으로 진화해왔다. 이를 토대로 필요한 곳에 필요한 만큼의 디지털화가 이뤄지는 도요타에게 스마트팩토리는 새로운 인공지능 기술의 도입이 아니라 지금까지 이어오는 도요타 생산방식 구축의 여정이 아닐까.
간접적으로나마 이 책을 통해서 과거의 생산방식을 배웠다면, 우리도 도요타 사례처럼 우리의 생산방식, 혹은 벤치마킹을 통한 생산방식 들여오기를 해야 할 것이다. 물론 도요타 사례가 우리 제조업에 맞는 유일한 정답은 아니다. 지금 필요한 것은 업의 특성을 고려한 우리만의 접근방식을 찾는 것이 가장 중요하다고 생각된다.
앞선 서평에서도 언급했던 4차 산업혁명 얘기를 하지 않을 수 없다. 내연기관 차량의 시대가 저물고 이를 대체하는 전기·수소차의 시대가 바짝 다가왔다. 일본자동차부품공업협회에 따르면 내연기관 차량의 부품 수는 2~3만개에 달하지만, 전기차에 들어가는 부품은 1만개 수준으로 3분의1 수준이다. 전 세계적으로 전기차의 판매량이 빠르게 증가하는 추세를 고려하면 자동차산업의 SCM(Supply Chain Management) 변화는 당장 눈앞에 닥친 현실이다. 자동차산업의 패러다임 변화는 물류산업에도 상당한 영향을 줄 것으로 보인다. 자동차 조달물류의 경우, 약 2~3만 가지의 부품 조달을 필요로 하며, 여러 부품사의 협력구조로 이뤄져 있다. 이러한 구조에서 내연기관이 사라지고 자율주행차가 확산되면 자동차산업의 물류체계는 기존보다 단순화될 수 있으며, 이에 따른 물류운영시스템의 효율화와 비용절감, 리드타임 감소 등이 예측된다. 즉 제조공정 공급사슬의 변화에 따른 자동차 물류와 생산의 패러다임 변화가 예상된다는 말이다.
이렇듯 물류기업들은 이러한 변화의 흐름을 읽고, 산업 변화에 발맞춰 새로운 비즈니스 모델을 개발하는 등 다각적인 측면에서 대응하는 자세가 필요해 보인다.
P.S 주체 할 수 없는 생각의 흐름들로 다소 이해 하기 어려울 수 있음.