I. INTRODUCCION AL MODELO DE NEGOCIOS
En esta unidad académica nos zambulliremos en los modelos de negocios.
Las empresas nuevas o unidades de negocio dentro de una mayor fueron siempre construidas y creadas desde un plan de negocios. Con el tiempo el documento se convirtió en una especie de “biblia” para los empresarios y siempre se solicitó para demostrar que se tenía un plan con todo previsto. Los tiempos de internet y la aceleración de la tecnología empezaron a requerir más dinamismo, los planes de negocios de más de 50 páginas requieren mucho para escribir sobre demasiadas suposiciones. Y luego nadie lee o sigue como plan, eso solo una forma de probar que se sabe que se está haciendo. Hay una razón importante por la que existen los planes de negocios y es validar cuanto se sabe del tema, sobre todo para los inversores.
Desde inicios del 2000 que las empresas de tecnología comenzaron a buscar alternativas más eficientes y dinámicas de representar el plan de empresa. Las inversiones iniciales cada vez fueron menores, y fueron buscando cantidad y no calidad ¿Suena a la línea de pensamiento de diseño de la unidad anterior? Por lo que se empezó trabajando en planes de negocios sintéticos, la búsqueda del mercado antes de diseñar los productos y el cambiar rápidamente. “Buscar un mercado que funcione antes de quedarse sin recursos” fue el nuevo mantra. Y se comenzó a trabajar en modelos visuales y rápidos de comprender y modificar. Alexander Osterwalder fue uno de los primeros en trabajar sobre los modelos de negocios en una forma académica, y para el 2010 publicó su libro Generación de Modelos de Negocios, un obligado para comprender la nueva forma de llevar estrategia empresarial y se sirve mucho del Pensamiento de diseño (Design Thinking). Para el 2010 también se publica otro libro que forma parte de los requeridos para emprendedores hoy, El método Lean Startup de Eric Ries, se sirve de muchos conceptos previamente publicados por Steve Blank en “Los cuatro pasos para la epifania” que luego actualizó en libro “Manual del emprendedor”. Estos se fueron convirtiendo en las nuevas formas de planificar negocios, basados en procesos iterativos y de aprendizaje permanente.
Como siempre hay salvedades. No existe una metodología que se adapte a todas las situaciones, existen todavía muchas industrias donde se requiere planificaciones a largo plazo donde se está desarrollando ideas que tal vez estén muy distantes, que requieren gran inversión en investigación o desarrollos de largo plazo donde el contacto con el cliente está lejano en la línea de tiempo. Este tipo de enfoque requerirá muchas veces otro tipo de plan más tradicional. Estas nuevas metodologías están para ser aprovechadas y no siempre deben remplazar técnicas tradicionales.
Aunque se ajustan a una inmensa cantidad de problemas que se enfrenta las empresas hoy.
Libros Recomendados
Comenzaremos hablando de los grandes temas estratégicos y conceptos de Lean Startup.
Trabajaremos con el Lienzo Lean Startup, una adaptación que realizó Ash Maurya para su libro Running Lean. A diferencia del Lienzo de modelo de negocios de Alexander Osterwalder se enfoca en modelos de negocios para nuevos mercados o nuevas empresas que deben probar rápidamente su viabilidad en el mercado.
Si hubiera preguntado…
“Si hubiera preguntado a la gente lo que quería, me hubieran dicho caballos más rápidos” Henry Ford.
Esa frase clásica en ámbito empresarial, podemos verlo en Apple con sus diseños, ignorando el mercado. No significa que el método Lean sea la única respuesta. Talvez estamos desarrollando tecnología de base que poco contacto tendrá con las personas y sirve para mejorar funciones de alguna tecnología. Estos procesos de investigación y desarrollo deben ser encaradas desde otra perspectiva, aunque algunos de los elementos que veremos pueden ser igualmente aprovechados, sin seguir estrictamente la metodología.
II. VISION, ESTRATEGIA Y PRODUCTO
La visión
Los negocios se comienzan con un objetivo, y como dijimos antes una característica de los emprendimientos contra otros tipos de negocios, es que quieren resolver problemas. Y esa es la visión. Es la razón de existir del emprendimiento, debe ser amplia, incluso más grande que un reto de diseño.
La visión es un mundo ideal donde el emprendimiento resuelve un problema. “Hacer un mundo mejor” aunque no es falso, es un latiguillo sobre utilizado en mundo emprendedor tecnológico. Hacerle algo más fácil a la gente en un ámbito específico es más realista. Por “organizar la información del mundo, hacerla accesible y útil” Es la visión de google, o “hacer del transporte tan confiable como el agua, en cualquier lado, para todos” es la de Uber. Es claro con que trabajan, no esas declaraciones generalistas “Para empoderar a cada persona y cada organización en el planeta para lograr más” podría ser casi cualquier empresa pero es la visión de Microsoft.
No entraremos en complicadas descripciones de Misión y Visión académicas. Solo con saber claramente y a gran escala a que nos queremos dedicar con el emprendimiento para poder lograr comunicarlo de forma eficiente y efectiva. Simon Sinek en su charla TED nos propone un circulo de oro, estructura que responde al por que hacemos algo, luego que hacemos y por último el cómo lo hacemos. Alineado directamente con la estructura de pirámide de Lean Startup.
El Producto
Ya hablamos del producto y como llegar a él en la unidad académica 1. No hay grandes variaciones, por poner un poco de orden a la estructura del curso, nos centraremos en que el proceso de definición del producto se centrará en un proceso de Pensamiento de diseño, y cada mejora u optimización que debamos hacer al producto se aprovecharan las fases ya vistas. Aquí es donde la práctica que adquiramos se verá reflejada, yendo y viniendo en el uso de las fases, herramientas y métodos que ya vimos.La Estrategia
La estrategia es en lo que nos enfocaremos en esta unidad académica, veremos cómo crear el modelo de negocios y nos prepararemos para probarlo en el mercado, fase que cubriremos en la última unidad académica.
Aquí avaluaremos todas las acciones que realizamos y todas deben estar bien instrumentadas para que mantengan la consistencia entre sí y con la visión de nuestro emprendimiento.
“La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer” con esta frase Michael Porter nos presenta el pensamiento esencial de la estrategia, y es mantenerla simple, seleccionar e ir a lo mínimo posible para no ejecutar en cualquier dirección perdiendo de vista nuestro objetivo.
En los métodos modernos ya dijimos que no se plantean grandes planes, y la estrategia es un gran plan dentro de una empresa, requiere mucho trabajo y es una parte central de los planes de negocios, de aquí desprenden todos los otros planes que realizaremos.
Como los emprendimientos ya dijimos que son de incertidumbre y debemos probarlo en forma pequeña para asegurarnos que no falla, entonces adoptaremos un plan flexible que nos de los lineamientos a donde vamos y nos permita hacer las modificaciones necesarias sin mucho esfuerzo. Las hipótesis serán de gran ayuda en este proceso y utilizaremos el modelo de negocios o el Lienzo de Lean Startup para estructurar nuestra empresa o emprendimiento.
En el planteo de la estrategia nos aprovecharemos de los cuadrantes, y de las hipótesis en un plano de tiempo relativamente corto, revisaremos este proceso cada 3 meses si nuestras acciones están surtiendo resultado y realizaremos que es lo que está funcionando mal para poder corregirlo cuanto antes.
III. CREAR, MEDIR Y APRENDER
El proceso de gestión de una empresa nueva no se ajusta a los mecanismos tradicionales de gestión. Gran parte de los estudios previos de cómo se organiza una empresa podríamos remontarlos a la visión de Henry Mintzberg en Diseño de organizaciones efectivas publicado en el año 1983.
La práctica de gestión tradicional entre los emprendedores fue siendo descartada luego de los grandes fracasos de la burbuja de internet de los 90’s. Abandonando las estrategias de MBA’s y enfocarse en hacer.
Con la llegada de las nuevas visiones académicas (Osterwalder) o de la práctica (Ries), se ha formado un nuevo concepto de gestión que se adapta a las necesidades específicas de las empresas nacientes o de mercados muy dinámicos como el tecnológico.
Eric Pies se apoderó de muchas prácticas del “Lean Manufacturing” japonés, traducido de alguna forma como Fabricación ágil (o esbelta, o ajustada). Y lo trasladó a la creación de nuevas empresas, utilizándola en su propio emprendimiento.
El concepto de conocimiento validado, fundamental para este proceso, responde a la pregunta básica ¿Qué deberíamos estar produciendo? Ante un panorama incierto y un ambiente rápidamente cambiante, la capacidad de adaptase se vuelve clave. El conocimiento validado es encontrar una manera de probar constantemente si una acción está funcionando o no en el mercado, y actuar sobre ello. El método Lean Startup pone en el centro medir todos los resultados que tiene una acción concreta evaluando la respuesta que tiene en el mercado, aprender sobre ella y responder en consecuencia.
El ciclo de conocimiento validado se explica rápidamente viendo el esquema anterior. Comienza con una idea o hipótesis a probar, se construye que da como resultado un producto, se lanza al mercado y se mide su respuesta, que nos brinda datos para analizar y obtener información, Con ello aprendemos que funciona y que no está funcionando, para tener nuevas ideas y propuestas para volver a empezar con el ciclo. Cuanto más rápido completemos este ciclo, más rápido aprenderemos y podremos encontrar desde detalles del producto hasta estrategias empresariales ganadoras. Imaginemos que una empresa grande es un transatlántico y un emprendimiento es una lancha de carreras. Cualquier pequeña modificación de las condiciones del agua afectan mucho a las pequeñas embarcaciones, sobre todo si van a una gran velocidad, en cambio un gran barco no se verá afectado. La capacidad de conducir una lancha para un piloto está directamente relacionada con su sensibilidad a lo que sucede, pudiendo hacer pequeños ajustes instantáneos al timón. En cambio, un gran barco debe pasar por varios procesos y las modificaciones de rumbo requieren mayor tiempo. Este ciclo acelera el proceso de “manejo” del emprendimiento, poniendo principal énfasis en la velocidad de respuesta.
Podemos notar que este ciclo de crear, medir y aprender es bastante cercano al pensamiento de diseño y veremos que este patrón de construir, medir y aprender está en la gran mayoría de los nuevos métodos de gestión empresarial. Una idea extrema interesante es cambiar la estructura de organización, evitando la forma tradicional de funciones como Marketing, Contabilidad o Producción, sino en equipos multidisciplinario regidos por hitos de aprendizaje, ósea objetivos a medir a partir de una hipótesis inicial de una idea. Cuando podemos comprobar o desechar esa idea o hipótesis, estamos completando un hito de aprendizaje. Pensemos en la frase de Edison, “No fracasé, descubrí 999 maneras de cómo no hacer una lámpara" podría trasladarse a que cada vez que Edison probaba una nueva manera de hacer la lámpara, era un hito de aprendizaje.
IV. EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
El canvas, por su nombre en inglés se ha convertido en el nuevo modelo de generación de pensamiento empresarial ágil. Podemos encontrar varias docenas de “Canvas” para todo, desde el original de modelos de negocios, hasta de gestión de cambio organizacional, hasta el FODA convertido en Lienzo. Básicamente hoy se le llama lienzo a cualquier marco de referencia visual que se utilice de forma flexible, con notas adhesivas en lugar de escribirlo de forma fija. El trabajo de utilizar notas adhesivas permite ese proceso de experimentación y cambios rápidos y flexibles.
El lienzo de modelo de negocio fue creado a lo largo de la década del 2000 y finalmente publicado en 2010 en el libro generación de modelos de negocios de Alexander Osterwalder. El mismo diseño del libro invita a experimentar de una manera visual y flexible desde su misma lectura.
El modelo es sumamente útil para empresas funcionales, pero se ha encontrado con problemas de adaptación para emprendimientos nacientes.
Por eso el más famoso derivado del lienzo de modelo de negocios ha sido el de Ash Maurya que adaptó algunos de los cuadrantes para que se ajusten al proceso de planteo de hipótesis en el que se centra el método Lean Startup.
Este lienzo es ideal para tenerlo en una pared e ir modificándolo a medida que se avanza en el aprendizaje del emprendimiento.
El esquema es este:
Podemos leer el cuadro como una historia, primero que los 9 cuadrantes están divididos en 2 mitades, la de la izquierda es la que tiene que ver con el producto o servicio que proveemos, el de la derecha tiene que ver con los factores del mercado. Si le ponemos desde la perspectiva de lo que controlamos está en la izquierda y el derecho el de los factores externos a los que debemos adaptarnos y saber aprovechar.
Por otro lado, si lo dividimos horizontalmente, tendremos la parte cualitativa arriba y la parte numérica debajo. Realmente es una solución muy prolija y clara cuando empezamos a verla.
Excelente, podemos contar nuestra historia con un cuadro, pero ¿Cómo lo completamos?
Para simplificar el proceso de “llenar" el lienzo, usaremos un orden que simplificará el proceso de pensamiento usaremos estas guías y este orden.
Algunas guías
Primera vez en 1 sesión: La primera vez que llenemos la estrategia hagámosla de forma rápida y como un borrador. No intentemos abarcar todas las posibilidades, igualmente tendremos que rehacerlo muchas veces.
Cada supuesto lo ponemos en una nota adhesiva individual y lo pegamos dentro del cuadrante correspondiente.
Está bien no llenar todos los cuadrantes: no intentamos encontrar la respuesta correcta, sino reflejar los supuestos que tenemos, está bien no saber algo, es mejor eso que forzar un punto, todo lo forzado luego nos generará un rechazo y nos cortará el flujo de trabajo.
Pensar en el presente: los planes de negocios tradicionales intentan estimar y predecir el futuro, no solo es imposible, sino inútil. Nos centraremos en donde estamos parados hoy, con los recursos que tenemos y encontrar cuales son las hipótesis que tenemos que probar.
Pensar en el cliente: es más fácil comenzar con los clientes, identificarlos y construir a partir de los supuestos que tenemos.
Siguiendo la lógica entonces, comenzaremos primero por los segmentos de clientes, después definiremos problemas para ese segmento, podemos ir y venir entre estos 2 cuadrantes, es muy dinámico. Una vez que tengamos definidos estos cuadrantes, pasaremos a crear la propuesta de valor, luego la solución, para después definir en el 5to paso los canales. Una vez que tengamos esto definimos las fuentes de flujos de ingresos posibles, los costos asociados de realizar nuestras actividades. Definiremos en la última recta los indicadores claves que mediremos y por último nuestra ventaja injusta. Por supuesto que este orden no es una restricción obligatoria, podremos llenar y volver cuando nos surjan otras ideas.
- Segmentos de clientes
El trabajo de identificar a los clientes es el paso fundacional, si hemos trabajado el pensamiento de diseño, ya podremos tener una parte fundacional de lo que apuntamos. Cuanto más específico seamos en este pasos, más fáciles nos resultará identificar problemas comunes a todo el segmento.
Por ejemplo, decir familias con 2 hijos es demasiado genérico, ¿quién es esta familia? ¿Qué edad tienen los hijos? ¿Dónde viven? ¿Cuáles son sus costumbres? ¿Cuál es su idioma? Algunas de estas preguntas.
Otro ejemplo, otra definición de segmento. Fundadores de emprendimientos. ¿Con que objetivo? ¿Qué tipo de emprendimiento? ¿De qué edad? ¿Qué género? Los problemas de algunos pueden ser ignorados por otros.
Para eso, la forma clásica de segmentar es muy útil para identificarlos:
- Segmentación geográfica: puede ir desde países hasta radios de 1 kilómetro alrededor de un punto. La segmentación geográfica es la primera que se define, ya que muchos de los otros segmentos podremos identificarlos más fácilmente.
- Segmentación demográfica: el segundo paso es segmentar por edad, genero, ocupación, nivel de educación.
- Segmentación de comportamiento: divide en patrones de comportamiento como por ejemplo formas de compra, frecuencia de compra, productos que compra. Esta definición comportamientos será relacionada directamente con…
- Segmentación psicográfica: esta segmentación refleja el estilo de vida y la personalidad. Por ejemplo, los amantes de las mascotas, o las películas de superhéroes o los deportes extremos.
- Segmentación por beneficios: Esta segmentación es identificando que beneficios busca que le aporte el producto. Por ejemplo, que sea eficiente, que sea distintivo, exclusivo, tenga buena relación costo/beneficio, que sea barato.
Cuando trabajemos sobre estos segmentos, podremos identificar todos los que creamos importantes, pero no debemos olvidar que cuanto más diferentes sean los segmentos, más difícil nos resultará dar soluciones a cada problema específico.
Incluso enfocarnos en un mercado de nicho, con necesidades específicas sin responder puede llevarnos a encontrar un mercado muy interesante.
Por ejemplo, cuando El fundador de GOPRO comenzó, pensó en una cámara para surfear, y su primer impulso fue ponerle un nombre relacionado como surfcam. Se dio cuenta que, aunque su mercado innovador iba a ser el de surfers, el nombre limitaría la adopción de otros segmentos. Así durante muchos años GOPRO se enfocó en ser la cámara de los deportes extremos y con el tiempo pasó a considerar otros segmentos. Este foco es el que debemos lograr con nuestro emprendimiento.
Esto nos lleva a hablar de una forma de segmentar el mercado por su curva de adopción.
El Adaptador De Innovación
En el libro cruzando el abismo de Geoffrey Moore plantea una curva de adopción de tecnologías y nuevos productos que se ha convertido en el modelo a asumir en el comportamiento de los clientes.
Esta curva que mostramos es una distribución de adopción de los clientes, dividiéndola en 5 grandes áreas, los innovadores, los primeros seguidores, la mayoría precoz, la mayoría tardía y los rezagados.
Esta distribución afirma que el 2,5% del mercado son innovadores, se le suman 13,5% de primeros seguidores, que sumados son el primer 16% que describe nuestro mercado precoz. Luego el 68% se suman para convertirse en el 84% de para completarse con el mercado tardío.
Un punto crucial que identifica en el ciclo es “el abismo”. Es la brecha que separa el mercado precoz con el mercado masivo. Ese “salto” está identificado como uno de los más difíciles de dar, ya que es en el momento que la escala empieza a crecer de una forma notoria. Nuestro objetivo entonces es enfocarnos en una solución para un grupo de innovadores que están hambrientos de tener nuevas propuestas, desean probar productos sin terminar, formar parte del proceso de creación. Deberemos entonces seleccionar muy bien cual será nuestro segmento innovador y satisfacer sus problemas. El segmento de mercado precoz tiene el beneficio de que en general son formadores de opinión, las personas cercanas escuchan sus opiniones con atención. Por lo que pueden convertirse en buenos influenciadores y acelerar el ciclo si realmente ofrecemos valor.
- Problemas
El cuadrante de problemas lo utilizaremos para describir problemas que tienen cada uno de los segmentos que definimos. Usaremos lluvias de ideas para proponer todos los problemas que pueden tener este segmento. Una vez que desmenuzamos una lista de problemas, decidimos cuales pueden ser los principales 3 problemas que estamos en condiciones de poder llegar a dar una respuesta. Los problemas servirán para poder proponer soluciones.
Aquí muchos incluyen un apartado con alternativas posibles de como resuelven estos problemas, pudiendo ser mediante otros productos o con alguna práctica o costumbre aceptada por los segmentos de clientes.
No es muy compleja la formulación de problemas e identificar cuáles son las alternativas, por lo que iremos rápidamente a la propuesta única de valor.
- Propuesta Unica De Valor
¿Porque si acabamos de definir las preguntas no vamos directamente a resolver las respuestas? Una pregunta que nos ha cruzado a todos cuando vemos estos pasos por primera vez.
Existe una explicación, muy buena, por cierto. Una vez que tengamos las preguntas, se nos hace claro desde que lugar queremos resolver esos problemas, pero antes debemos pasarlas por el filtro de que queremos hacer nosotros como emprendimiento.
Que son las soluciones, sino una forma de describir funciones de un producto, una forma de decir que resuelve y como lo resuelve.
Pero si hemos estado atentos al proceso, debemos primero responder porqué existe nuestro emprendimiento. Y Esa respuesta proviene de la nuestra visión, de nuestra propuesta de valor, por qué existimos.
Si no pasamos primero las soluciones a los problemas por nuestra visión, perderemos ese sentido de pertenencia, esa vena que interconecta todo lo que hacemos. Por esta razón también la Propuesta única de valor está en el centro del Lienzo.
Entonces ¿Cómo plasmamos nuestra PUV? Claramente es una de las cajas más importantes del lienzo y una de las más difíciles de definirla bien.
Steve Blank la define como “Una propuesta única de valor es una frase simple y atractiva que comunica porque somos diferentes y merecedores de ser comprados”.
Tenemos que ser conscientes que nuestra PUV deberá ser lo que “respire” el cliente desde el primer momento que toma contacto con nosotros. Todo debe girar alrededor de esta frase. Como todo, podremos comenzar con una PUV inicial e ir refinando con el paso de la experiencia y los aprendizajes.
- Soluciones
Este cuadrante responderá los problemas uno por uno, que terminarán resultando en características de nuestro producto o servicio. Tenemos que tener cuidado de no confundirlos con la propuesta única de valor, ya que como dijimos esos son beneficios, aquí describimos que soluciones brindarán esos beneficios.
Siguiendo el ejemplo anterior, “que otra persona se enamore de vos como cocinas en la primer cita” podríamos haber identificado que los problemas son:
No sabe cocinar. Solución: debe ser sencillo prepararlo
Le cuesta comprar los ingredientes. Solución: que se lo envíen a su domicilio
Los productos pre hechos son de baja calidad. Solución: Platos listos para servir en una caja.
- Canales
El cuadrante del canal debe incluir las formas específicas que pueden atraer a los segmentos buscados con nuestra propuesta única de valor. El buscar canales podemos ponerlos en forma muy genérica, como Internet, publicidad, locales de venta.
También debemos identificar dentro de este cuadrante las formas con las que el segmento obtiene nuestro producto o servicio.
El verdadero valor de este cuadrante es hacer el esfuerzo en buscar canales de nicho. Podemos evaluar cuáles son los comportamientos de los segmentos, donde frecuentan, que leen, cuáles son sus actividades. A partir de allí podemos refinar el canal donde los encontraremos específicamente.
Siguiendo con el ejemplo anterior, podríamos haber identificado que nuestro segmento es una mujer profesional de 25 a 35 años, soltera o en pareja que le gusta agasajar en una cita. Asumimos que lee revistas de moda y que trabajan en oficinas y hacen compras en mercados pequeños de camino a su casa. Ven online videos de un programa en particular o usar una aplicación o red social en particular pueden ser también canales.
Si hemos trabajado con el proceso de pensamiento de diseño, ya tendremos mejores ideas de quien es esa persona e incluso nos pueda haber dicho ellos mismos como podemos llegar a ellos.
Puede ser que algunos canales no sean viables todavía, se por la causa que sea, por ejemplo, alto costo o imposibilidad de acceder.
Utilizar los canales que nos simplifiquen el proceso de medirlos y aprender de ellos son los que debemos enfocarnos. No debemos olvidarnos que nuestro objetivo es aprender que funciona y que no. Otro factor es su costo, debemos ser muy cuidadosos con nuestra estrategia de canales, ya que es un lugar donde nuestros fondos pueden perderse rápidamente.
Para esto la distinción de canales entrantes que “tiran” para conseguir clientes como la optimización de buscadores, contenido, notas de contenido en medios. Llamado también marketing de atracción. Es un canal que ha nacido dentro de las estrategias online.
Por otro lado, los canales salientes “empujan” para obtener clientes, como por ejemplo anuncios en los medios o telemarketing. Se caracteriza por ser de gran alcance, y generalmente mucho más caros y con un grado de seguimiento de sus efectos mucho menor.
Sobre estos temas hablaremos en más detalle en la cuarta unidad didáctica que le dedicaremos al growth hacking (trucos de crecimiento).
- Ingresos
Aquí definiremos los flujos de entrada de dinero. No haremos un pronóstico de cantidad de dinero que va a ingresar o ponerle un precio.
Lo que haremos en el cuadrante de ingreso es identificar la manera en que va a ingresar dinero al emprendimiento.
Definir un precio por ejemplo nos va a ayudar a identificar si los segmentos encuentran valor suficiente para pagar el precio o si debemos encontrar otras fuentes de ingresos como la publicidad.
La evaluación del precio es un factor muy importante en los ciclos de adopción de un producto y forman muy importante de la totalidad de la oferta. Retrasar la evaluación de esta parte del modelo de negocios puede ser una decisión riesgosa, ya que el cambio de modelo de precios es de gran estrés para el emprendimiento.
El poner una estructura de precios puede ser un elemento clave en nuestra propuesta. Existen muchas formas de proponer flujos de ingresos y mecanismos de precios.
Vamos a nombrar algunos de los flujos de ingresos posibles
Esquema de precios, existe una categorización de grandes categorías de esquema de precios, los precios fijos, los precios variables y los gratuitos.
Es importante aclarar que los préstamos o las inversiones no deben ser consideradas dentro del modelo de negocios, ya que no son formas orgánicas de hacer crecer la empresa con esos ingresos.
- Gastos
Así como los flujos de ingresos posibles, tenemos los flujos de egresos. Son los que nos requerirán dinero, y por supuesto cuantos menos sean, mejor.
Así como en el cuadrante de ingresos, no nos dedicaremos a ponerles números de proyecciones. Será identificar las categorías de gastos que tenemos y poner un número aproximado, pero nuevamente para probar si nuestros supuestos son ciertos.
Es muy difícil de estimar en una situación así, por lo que con unos primeros flujos de gastos será suficiente.
Los típicos flujos se dividen entre costos fijos o variables según la producción o la venta. Es importante identificar costos de una forma correcta, los empleados o la electricidad son costos fijos, los costos de flete de ventas o materia prima o comisiones de venta son costos variables. ¿Si no logro vender nada y dejo de producir ese producto, cuales costos desaparecerían? Esa es la forma de identificar rápidamente cuales son fijos y variables.
Otros son recurrentes o de única vez. Identificarlos claramente nos permitirá saber cuál es la parte que no debería incrementarse todos los meses demasiado y cuáles son los que a veces incrementan el gasto de forma irreal.
Con esto tendremos suficiente para comenzar a evaluar nuestro modelo de negocios y comenzar a ver cómo va balanceando nuestras finanzas para alcanzar nuestro punto de equilibrio.
- Ventaja Injusta
Este cuadrante está referido muchas veces a Peter Thiel uno de los fundadores de PayPal. Tener una ventaja injusta significa a algo que es muy muy difícil de comprar para la competencia existente o futura.
Esta ventaja muchas veces no está a la vista, y no debemos suponer que una ventaja tradicional pueda ser una ventaja diferencial para darnos cuenta que al poco tiempo nos la han aprovechado.
Algunos ejemplos de ventajas injustas podrían ser:
Un socio o distribuidor exclusivo: ser proveedor exclusivo de un bien buscado en nuestro mercado. O conseguir que un distribuidor de mucho peso en un mercado solo ofrezca nuestro producto a través de un contrato.
Patente o licencia son clásicas formas de protección de ventaja injusta.
Experto en el tema: Contratar o atraer expertos reconocidos en un área específica puede ofrecer una ventaja competitiva diferencial.
Celebridad: un factor a no descartar es que se asocie una celebridad con nuestro producto y le sume credibilidad. Conocidos como influenciadores, es una rama que crece cada día más en las redes sociales.
Fanatismo a la marca: Podemos buscar la construcción de una base de seguidores fieles que de forma emocional se conecten con nuestro emprendimiento, producto y valores.
Una tecnología en particular: puede ser que tengamos alguna tecnología o secreto empresarial que podamos aprovechar.
Escala de clientes: en mercados como los de mercados virtuales una de las cosas más difíciles de construir es el balance entre demanda y oferta, ya que debemos tener ambos para que el valor se genere.
Las ventajas injustas muchas veces son difíciles de identificar y de construir, pero bien definida, implementada y aprovechada es uno de las claves del éxito de crecimiento de muchos emprendedores.