已故的英特爾執行長葛洛夫，曾提出一個很有趣的觀點
經理人的產出＝他直接管轄的部門產出＋他間接影響所及的部門產出
我個人比較喜歡把這句話解釋成
一個經理人（管理者、領導者）真正的產品不是公司的產品，而是他底下的團隊
在我當青旅的管家的那段時間，是我第一次實際當個管理者的角色。在青旅工作期間，與我一起工作的小幫手們來來去去的，每個人在工作上都有不同的表現。
有些人總是能夠快速的在時間內（甚至更快）把交辦的工作結束；而有些人則是動作比較慢、或是結果不如我預期。
我常會思考：「為什麼小幫手沒有辦法把事情做好？是我的問題還是小幫手的問題？」、「如果是我的問題，那我做錯了什麼？」、「如果是小幫手的問題，那我又能夠做些什麼？我是不是又做錯了什麼？」
甚至也會有小幫手質疑我：「啊你當初不是說要XXX，你怎麼沒有XXX？」
後來我逐漸體悟到了，原來我的小幫手們表現不如我的預期，全部的責任都是在我，我應該可以做得更好來解決這些問題。
幾經思考，我得出了三個會讓小幫手（或是部屬）在青旅表現不好的原因。而在我成為別人的部屬時，我也發現這三個原因同樣適用。這三個原因分別是，
- 我在面試的時候就找到不適合的人
- 我沒有以身作則
- 我的指令不夠明確
在面試的時候就找到不適合的人
每個組織都會有不同的文化，有些人能力很傑出，但在某些組織表現不好，有時候跟能力沒有直接關係，反而有可能是不適應組織的文化和做法。
當一個組織招了一個不適合的人進來是危險的，因為有很大的程度我們沒辦法改變對方、讓對方融入這個群體。
只要想一下那些關係和血緣親近—「父母無法教養小孩、伴侶沒辦法改變自己的伴侶」，但卻依舊無法改變身邊的人的例子你就知道，要改變別人是有多麽困難，更不用說是公司和員工的關係。
所以一開始就應該盡可能的找到適合的人選。當然，招聘這件事情也應該是要有方法論的，像是我個人就會有自己的方法論去篩選技能和人格特質。
技能：找那些有完整作品集的人
人格特質：喜好學習、成長快速的人
我沒有以身作則
一個業務經理在工作時打私人電話的同時，也傳達給他的部屬「上班時可以打私人電話」的訊息；相反地，一個經理人如果做事認真，對周遭的人也有巨大的影響力。
如果一個主管每天交辦一大堆事項，員工在下面忙得死去活來、甚至晚上加班。但是主管看起來很輕鬆，時間到就下班，平常也不知道在忙什麼。
如果平常上班是這種場景，我想大概很多人都很難服氣吧？所以我總是加倍的要求我自己，讓自己成為其他人的表率。
另一方面，如果我發現主管過得很輕鬆，感覺沒什麼處理事情的壓力、或是跟部屬共患難的意願，那就代表了主管忽視了員工的情緒，也忽視了員工的情緒會影響團隊工作的產出這件事實。
長久下來一定會出問題。
我的指令不夠明確
“ 艦載電腦實用而有效地保證輪船安全航行。然而，電腦的輸出資訊是否準確，取決於輸入資訊是否準確。 ”
— 英國海上事故調查局（Marine Accident Investigation Branch），《霍伊格·大阪貨輪事故簡報》
電腦不是萬能的，如果你輸入錯誤的資訊，輸出的資訊很難是正確的。同樣的，如果你給別人的指令不明確，那難保別人會錯誤解讀你的意思。
在工作上最可怕的場景之一，就是主管給了你模稜兩可的任務，叫你把結果交出來給他。而當你千辛萬苦地把任務完成後，他才告訴你：「這不是我想要的，你怎麼沒有先問清楚在做？」
溝通一直都是雙向的，如果有一方最終得到的結論不正確，往往只有兩個原因
- 説的人沒說清楚
- 聽的人沒搞清楚
如果主管自己沒說清楚，那毫無疑問是主管的問題；如果部屬真的沒聽懂，主管也應該盡可能的協助對方了解。
成為一個更好的管理者
當人在面對壓力，或是被可能被指責錯誤時，往往大腦的防衛機制就會開啟，開始試圖推卸並拒絕承認自己的錯誤。
問題發生時，管理者不應該急著咎責、拉下面的人當戰犯，而是應該思考「自己」究竟有什麼地方做錯了，才會造成目前的窘境。因為一個團隊的最終決策權，基本上都掌握在管理者身上。
要成為一個更好的管理者，第一件最重要的事情就是開始學著承擔團隊的責任，接著就是要為團隊們剷除障礙，讓他們可以心無旁騖的快速前進。
別忘了，管理者的產品是團隊本身、而不是產品。團隊的好壞和產出，才是評價一個管理者最好的方法。