애플 창업자 스티브 잡스는 삼성전자에 이를 갈았다. 갤럭시 시리즈의 운영체제 안드로이드에도 사무치는 적개심을 품었다. 2011년 발간한 자서전에서 무서운 소리를 했다. “필요하다면 나의 남은 생과 애플의 유보금 400억 달러를 몽땅 탕진해서라도 바로잡아야 할 일이 있다. 안드로이드를 멸망시켜야 한다. 이 목표를 위해서라면 수소폭탄 전쟁이라도 망설이지 않겠다.” 잡스의 원한은 삼성전자에 특허권 침해 소송을 잇달아 내는 것으로 이어진다. 모바일 시장 전문 블로그 아심코(Asymco)의 분석가 호레이스 데디우에 따르면, 삼성전자에 대한 애플의 소송은 “지적재산권 보호를 위해서라기보다 ‘파트너로부터 배신당했다는 느낌(a feeling of betrayal by a partner) 때문”이다. 데디우는 삼성전자에 대한 애플의 배신감을 다음과 같이 실감나게 표현했다.
“우리는 너를 파트너로 믿었어. 그래서 우리 제품을 만드는 데 필요한 너희의 부품을 사줬지. 너희는 그 돈을 총탄으로 바꿔 우리를 겨냥했다.”
스티브 잡스와 애플이 분개할 만했다. 삼성전자는 애플의 솜씨 좋은 하청업체에 불과했다. 삼성은 반도체, 프로세스 등 아이폰의 핵심 부품들을 애플에 납품했다. 그러다 어느 날 갑자기 ‘본선(스마트폰 시장)’에 도전장을 내밀더니 애플의 가장 두려운 경쟁자로 변신해버린 것이다. 적이 되어버린 하위 파트너만큼 얄미운 대상이 어디 있을까?
그러나 글로벌 거인으로부터 어떤 미움을 사든, 부품 전문 업체에서 최종재(스마트폰 등) 브랜드로 성장하는 경로 자체가, 다른 누구도 흉내 낼 수 없는 ‘삼성의 길’이고 비즈니스 모델이었다. 그러나 삼성전자(삼성그룹)는 이건희 회장이 쓰러진 뒤부터 점차 자신의 길에서 이탈하기 시작한 것으로 보인다. 최근 밝혀진 이재용 삼성전자 부회장의 발언과 재무 운용 스타일을 보면 그렇다.
지난 6월22일 열린 이재용 부회장 공판에서 박영수 특별검사팀은 이 부회장의 경영 철학이 담긴 문서를 공개했다. 2015년 7월7일, 이재용 부회장과 홍완선 당시 국민연금관리공단 기금운용본부장이 만나서 나눈 대화 내용이다. 열흘 뒤인 7월17일에는 삼성물산-제일모직 합병 여부를 의제로 삼성물산 주주총회가 열릴 예정이었다. 당시 국민연금은 삼성물산에 보유한 지분이 9.5%인 대주주로 합병 성패를 좌지우지할 수 있는 지위였다. 이재용 부회장이 홍완선 당시 본부장을 만난 이유는 국민연금의 합병 찬성을 유도하기 위해서였다. 그래서 이 부회장은 합병 이후 삼성그룹의 경영을 국민연금 같은 주주들에게 이로운 기조로 바꾸겠다고 설득했다.
“장기적으로 애플처럼, 설비투자는 많이 하지 않고 돈을 잘 버는 사업 구조로 삼성을 변화시키겠다. …이제는 경영을 잘해야 경영권을 보장받을 수 있다.”
‘삼성의 길(삼성 웨이)’의 궤도를 ‘애플 웨이(애플의 길 혹은 비즈니스 모델)’처럼 바꾸겠다는 이야기다. 실제로 애플은 ‘설비투자를 하지 않고 돈을 잘 버는’ 모범 사례다. 이렇게 번 돈을, 스티브 잡스가 사망한 후에는 주주들에게 아낌없이 뿌리고 있다. 애플은 지난 5월에도 70억 달러 빚을 냈다. 설비나 인수합병에 투자할 자금이 아니라 주주들에게 내놓을 돈이었다. 잡스가 있을 때 애플은 주주들에게 인색했고, 장기부채는 0달러에 가까웠다. 그러나 잡스의 후계자 팀 쿡이 CEO 자리에 앉은 뒤에는 주주환원용으로 끊임없이 자금을 조달하다 보니 지난 1분기의 장기부채는 어느새 850억 달러까지 치고 올라갔다. 하지만 애플 주주들에게는 ‘경영을 잘하는’ 것이 맞다. 그 덕분에 팀 쿡은 CEO 자리를 지키며 ‘경영권을 보장’받을 수 있었다.
‘수직계열화’는 삼성의 장점이자 단점
이재용 부회장도 팀 쿡처럼 되고 싶었을 터이다. 설비투자처럼 지속적으로 골머리를 썩이는 일을 하지 않으면서 주주들의 환호도 받고 싶었을 것이다. 그러나 삼성이 애플 웨이로 간다는 것이 과연 가능한 일일까? 쉽지 않다. 두 회사의 비즈니스 모델이 근본적으로 다르기 때문이다. 애플은 설비에 투자하지 않은 덕분에 돈 많은 회사가 되었다. 이와 대조적으로, 삼성전자는 설비와 연구·개발(R&D)에 경쟁사들과 비교 불가능할 정도의 돈을 퍼부었기 때문에 천문학적 유보금을 쌓았다. 두 회사의 비즈니스 모델은 어떻게 다를까?
스마트폰 같은 최종 소비재는 수많은 중간재(부품)의 결합체다. 결국 ‘부품을 어떻게 조달해서 어떻게 조립하느냐’에 사업의 승패가 달려 있다. 삼성전자는 필요한 소재와 부품을 그룹의 계열사에서 직접 설계·생산한다. 예컨대 삼성전자는 자회사(스테코, 세메코)로부터 납품받은 소재로 D램이나 낸드 플래시 메모리 같은 반도체를 만든다. 유기발광다이오드(OLED) 패널 역시 자회사인 삼성디스플레이와 함께 생산한다. 그룹 계열사 삼성전기로부터 PCB(인쇄회로 기판)를, 삼성SDI로부터는 배터리를 납품받는다. 이런 부품들을 조립해서 최종재(스마트폰)를 만드는 어셈블리 공정 역시 삼성 브랜드를 단 국내외 공장에서 이뤄진다. 홍장표 부경대 교수(현 청와대 경제수석) 등 ‘산업생태계 연구팀’이 국내 최대 신용평가사 한국기업데이터의 자료를 활용해 추적한 연구(<거래 네트워크로 본 한국의 산업생태계>)에 따르면, 삼성전자가 매입하는 전체 소재 및 중간재 가운데 79%가 국내외 계열사에서 생산된다(2011년 말). 삼성이라는 하나의 그룹 내에서 소재·부품 생산과 조립공정, 재고 및 노무관리 등이 모두 이뤄지는 것이다. 이런 비즈니스 모델을 ‘수직계열화(Vertical Integration)’라고 부른다.