Das neue Jahr ist angebrochen und ich sitze mal wieder mit der gesamten Führungsriege in unserem Unternehmen zusammen. Es geht um die berüchtigten Ziele. In Unternehmen ist es enorm wichtig Ziele zu haben. Aber nicht nur im Unternehmen ist es von Bedeutung, sondern auch im privaten Umfeld.
Die nachfolgende Erläuterung zu „müssen Ziele schriftlich sein?“ habe ich auch im Unternehmen gefordert, diese schriftlich zu formulieren. Es ist ein effektives Mittel und in meiner langjährigen Erfahrung hat es sich extrem bewährt.
Und ja! - Ziele müssen schriftlich sein!
Bemerkenswert viele Manager haben eine Abneigung gegen Schriftlichkeit. Sie assoziieren sie mit Bürokratie. Das mag in manchen Fällen seine Berechtigung haben, hier jedoch ist das nicht angebracht. Die Ziele jeder Person müssen schriftlich dokumentiert sein, und zwar so präzise wie nur irgend möglich. Das bedeutet nicht, wie immer wieder eingewendet wird, Mehrarbeit, sondern es spart im Gegenteil zusätzliche Arbeit, nämlich die spätere Arbeit des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsschwierigkeiten. Außerdem ist die schriftliche Dokumentation von Zielen eine unabdingbare Voraussetzung für eine spätere Leistungsbeurteilung. Das gilt auch bei privaten Zielen.
Man braucht dafür keine großen Umstände zu machen. Eine Seite genügt normalerweise, wenn man sich an effiziente Praktiken hält. Wenn man deutlich mehr benötigt, ist das ein Indiz dafür, dass die Ziele nicht professionell durchdacht und bestimmt wurden – und das wiederum gibt Anlass zu Skepsis in Bezug auf die Realisierungserfolge.
Soll man Ziele vorgeben oder vereinbaren?
Viele Klammern diese Frage erst mal aus, ob man Ziele vereinbaren oder vorgeben soll. Zu diesem Thema sind Bibliotheken geschrieben worden. Aber diese Frage ist bei weitem nicht so wichtig, wie man es aufgrund des Umfangs dieser Bibliotheken meinen könnte. Der Auftrag lautet:
Dafür sorgen, dass Ziele da sind! – Das ist die Führungsaufgabe. Und dies auch zur Selbstführung und dort ganz besonders.
Aus offenkundigen Gründen spricht vieles dafür, dass man sie vereinbart, wo immer das möglich ist. Wir wissen um die motivierende Wirkung und dass die Menschen eher bereit sind, sich für etwas voll einzusetzen, was sie mitgestalten konnten. Vernünftige Zielvereinbarungen haben aber zwei Voraussetzungen, die kumulativ erfüllt sein müssen: gute Mitarbeiter und viel Zeit. Wenn auch nur eine der beiden Bedingungen fehlt, wird es sehr schwierig, zu Vereinbarungen zu kommen, die mehr als Pseudokonsens sind. Wichtig ist jedenfalls, dass man das Vereinbaren von Zielen nicht zu einem Dogma macht. Es wird immer wieder Situationen geben, wo man sich an einem Wochenende wird sagen müssen:
»Wir haben jetzt sechs Wochen über diese Ziele diskutiert und leider keinen Konsens gefunden, obwohl ich alles getan habe, was in meiner Kraft stand.«
Was jetzt?
Dann ist eben genau jene Situation gegeben, in der die Ziele als solche noch wichtiger sind als ihre Vereinbarung. Dann muss man sie vorgeben, auch wenn das nicht als besonders sympathisch gilt. Jedenfalls darf auf keinen Fall die Situation eintreten, dass man keine Ziele hat, nur weil es nicht möglich war, sich auf etwas zu einigen. Kooperatives Führen ist – fast – immer besser als direktives; aber es gibt auch, wie oft dargelegt werden kann, Kooperation, die keine Ergebnisse zeitigen. Die Betonung muss auf Führen liegen. Partizipation – das wird häufig falsch verstanden – ist kein Selbstzweck. Sie steht im Dienst eines Zwecks. Dieser ist nicht, wie es viele sehen, ein
»Gefühl der Mitsprache«
zu vermitteln. Der Zweck ist es, Verantwortung zum Bestandteil der Aufgabe zu machen.
Es gibt also gute Gründe für Partizipation. Aber noch einmal: Sie ist kein Selbstzweck. Man kann zu wenig partizipieren, man kann aber auch zu viel partizipieren. Zu wenig Partizipation führt in der Regel zu einem Mangel an Verantwortung. Zu viel Partizipation führt dagegen häufig zu einem Mangel an Leistung. Man kann eben alles auch endlos diskutieren und zerreden. Leider wird einmal mehr auch hier niemand eine allgemeine Formel angeben können, nach der das
»Zu viel«
oder
»Zu wenig«
bestimmbar wäre. Wiederum im Einzelfall lässt es sich meistens recht gut sagen, wie breit der Grat zwischen den beiden Extremen ist.
Ein Unternehmen funktioniert nicht durch Demokratie, und das gilt auch für die meisten anderen Organisationen der Gesellschaft. Es gilt sogar für jene Einrichtungen, die glauben, sich deshalb organisatorisch besonders demokratisch geben zu müssen, weil sie sich politisch für Demokratie einsetzen, also etwa Parteien und Gewerkschaften. Der Umstand, dass wir eine Gesellschaft als solche, einen Staat, nach demokratischen Regeln gestalten, besagt so gut wie nichts über die optimale Form anderer Arten von Organisationen. Diese Dinge werden immer wieder verwechselt oder durcheinandergebracht, mit ebenso schädlichen Folgen für Staat und Gesellschaft wie für ihre Organisationen. Ich werde die Frage der Partizipation in Zusammenhang mit dem Treffen von Entscheidungen in irgend einem weiteren Beitrag nochmals aufgreifen. Dort ist sie fast noch wichtiger als hier.
Ziele sind unverzichtbar für jede Organisation. Die Managementaufgabe, für Ziele zu sorgen und mit Zielen zu führen, bestimmt in maßgeblicher und durch nichts zu kompensierender Weise die Effektivität einer Organisation. Sie bestimmt auch die Wirksamkeit jedes Menschen, und zwar keineswegs nur in der Wirtschaft. Ziele definieren überhaupt erst, wann Arbeit zu Leistung wird. Ohne Ziele kann im Grunde gar nicht von Leistung gesprochen werden. Ziele geben der menschlichen Anstrengung Richtung und Sinn.
In diesem Sinne auf zu den Zielen für 2022
Euer Zeitgedanken