¿Cómo conseguir una cultura empresarial positiva?

El exito de las medianas y pequeñas empresas se basa en la creación de una gestión y/o cultura empresarial positiva basada en TALENTOS y FORTALEZAS.

Uno de los principales objetivos de éste proyecto es Impactar en los valores y creencias, generando un desarrollo y crecimiento en las personas que trabajan dentro de la empresa y así mismo, modificar la cultura organizacional, valorizando procesos que promuevan el desarrollo de la empresa y desvalorizando aquellos que lo impidan.

La cultura organizacional como percepción común que comparten los miembros de una organización; y como sistema de significado compartido, hace la diferencia entre una organización y otra. Por esta razón este trabajo lo que pretende buscar es cómo a través de la implementación de un modelo por valores y fortalezas se puede modificar la cultura de una organización, enfocado hacía la búsqueda de ventajas competitivas a nivel mundial.

Motivar a través del talento:

Alcanzar objetivos en cualquier empresa depende de las personas y del talento. En otras palabras, lograr el éxito está en función de compromiso y motivación, sin los cuales es imposible plantearse la corresponsabilidad que empuja hacia la productividad, el cuidado por el detalle y la satisfacción laboral.

La estrategia de gestión del talento es un factor clave en la consecución de metas, ya que tiene mucho que ver con la percepción por parte de los empleados de como su empresa los valora y de cómo el rol que juegan es o no decisivo en el plan de negocio. Motivar es necesario porque:

• Consigue que los empleados se sientan a gusto con las funciones desempeñadas en su puesto de trabajo.
• Es la manera idónea de combinar esfuerzos con la empresa a través del talento.
• La opción contraria conduciría al fracaso o la pérdida de posicionamiento, debido a la pérdida de compromiso por parte de las personas.

Técnicas:

Motivar es fundamental para llegar al éxito empresarial. Siempre que se parta de la base de un salario justo, hay cosas más importantes que los incentivos monetarios. Algunas de ellas son:

• Conexión emocional: basada en el vínculo entre empleado y empresa que fortalece la relación existente, alejándola de un mero contrato laboral.

• Reconocimiento: además de las compensaciones económicas, es importante que el empleado reciba ese feedback positivo cuando realiza bien sus tareas y su aporte a la empresa es digno de mención. Hay que dejar de centrarse en hacer notar sólo los aspectos negativos y extender la retroalimentación a los logros en forma de reconocimiento.

• Posibilidades: las personas necesitan poner la vista en un futuro que les impulse a luchar por unos ideales. Ofrecer oportunidades de trabajo atractivas dentro de la empresa logrará que el empleado esté motivado para emprender nuevos proyectos dentro de la empresa, sintiéndose satisfecho.

• Condiciones de trabajo: además de proporcionar a las personas las herramientas y tecnología adecuadas para realizar sus tareas, hay que procurar que su jornada de trabajo sea lo más confortable posible y revisar de forma continua que, no sólo las condiciones ergonómicas, sino también las higiénicas, más concretamente las termo-higrométricas, sean las apropiadas.

• Formación: velar por el crecimiento y desarrollo profesional de las personas contribuye a mejorar la calidad de los procesos y la satisfacción personal. está demostrado que es un factor altamente motivador por su relación con la mejora de posición dentro de la organización en forma de ascensos.

• Participación activa del empleado: la corresponsabilidad que se busca y que funciona como elemento motivador sostenible, parte de cierto nivel de autonomía, que se consigue permitiendo al empleado tener control sobre las tareas asignadas y facilitándole el desarrollo dentro de las mismas en la medida de lo posible.

Quienes más entienden de factores motivadores, los que mejor saben lo que les crea satisfacción en el entorno laboral y lo que la resta son las personas. Randstad, en una de sus encuestas sobre la gestión del talento humano en las empresas, recogió las siguientes observaciones por parte de los trabajadores entrevistados:

• Un buen salario, horario adecuado y buen ambiente, unidos a sentir el respeto y el reconocimiento de los jefes son para todos, con mayor o menor énfasis, ingredientes necesarios para que su implicación no decaiga.
• De sus primeras experiencias laborales, todos destacan sus ganas y entusiasmo, que en algunos casos decayeron en respuesta a las adversas circunstancias laborales que tuvieron que vivir en los años siguientes.
• La mayoría asegura que si no pudiera implicarse, cambiaría de trabajo.
• Muchos de los trabajadores encuestados relacionan claramente la motivación con las realidades que experimentan en su día a día.
• Los factores motivadores más valorados fueron: autonomía, creatividad, reconocimiento por parte de la empresa, buen ambiente laboral y unas condiciones de trabajo acordes a su valía. Asumir nuevas responsabilidades fue el punto en común más favorable, por asociarse con evolución personal, desarrollo de carrera y desafío.
• Los factores más desmotivados para los empleados participantes en la encuesta fueron: los jefes inadecuados, el estrés, el trabajo improductivo y las malas condiciones laborales.

FASES DEL CAMBIO EN LAS FORTALEZAS:

Al igual que en el resto de organizaciones, para llevar a cabo un cambio en una pequeña y mediana empresa es necesario seguir todas las fases incluidas en el modelo general, sin embargo, debido a su problemática diaria y a su visión a corto plazo, no siguen estas fases de una forma estructurada sino que principalmente utilizan la intuición y van resolviendo los problemas según se plantean, precisando de un proceso muy definido de antemano donde se establezca una clara distinción entre cada una de las fases permitiendo al personal implicado saber en todo momento donde se encuentran. A continuación se analizan cada una de estas fases.

• Detectar la necesidad del cambio:
  El punto de partida de cualquier cambio organizacional es cuando se observa una “necesidad de cambio”. Los motivos pueden ser, o bien, reactivos, la organización ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien, proactivos, con los que da respuesta a demandas competitivas futuras. En las pequeñas y medianas empresas, la necesidad del cambio se produce como reacción a percepciones intuitivas derivadas de una reducción del beneficio de la empresa, del volumen de ventas, de la pérdida de cuota de mercado, o bien, a través de percepciones externas que provienen de la competencia, conversaciones con clientes, empresarios del mismo sector.... Por tanto, esta necesidad no surge de un análisis sino de percepciones, a veces incluso sesgadas pues son derivadas de situaciones muy concretas y únicas, como, por ejemplo, copiar un aspecto que se ha observado en un competidor pero sin hacer “benchmarking”. Una de las deficiencias más generalizadas dentro de las pequeñas y medianas empresas es no disponer de indicadores internos eficientes tales como control de productividad por trabajador, control de costes por unidad de producto, por secciones, control de productos defectuosos, que proporcionen a la dirección la información suficiente, real y actualizada para poder detectar una necesidad en el momento que se produce.

• Diagnósticar la situación:
  Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidas las líneas generales sobre cuál debe ser nuestra situación después del cambio, se requiere tener la máxima información posible sobre cuál es la situación actual antes de iniciar el proceso de cambio. El llevar a cabo este diagnóstico de forma adecuada y eficaz requiere de un cierto tiempo, el cual supera, en múltiples ocasiones, las previsiones de la dirección de las empresas. Generalmente, el diagnóstico realizado no es estructurado ni profundo, no materializándose en un documento claro y desarrollado. Además, el diagnóstico realizado incluye únicamente el factor origen del cambio.

• Planificación:
  La planificación implica la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos para áreas concretas de la organización. En las pequeñas y medianas empresas normalmente no se fijan objetivos concretos ni determinan una secuencia de actuaciones para la consecución de los mismos. Su actuación es bastante reactiva, es decir, una vez iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones son fruto, no de una planificación, sino de situaciones no previstas que van surgiendo y a las que se ven obligados a enfrentarse. De hecho, aquellas empresas que sí desarrollan cierta planificación, esta no está materializada en un documento que luego utilicen como guía para el cambio y para su difusión al resto de la empresa. Además, no incluyen en la planificación las actuaciones a llevar a cabo sobre el resto de factores para apoyar el éxito del factor origen.

• Implantación del cambio:
  La implantación del cambio implica el llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones programadas en la fase de planificación. En primer lugar hay que destacar el importante retraso de la implantación del cambio que con gran frecuencia se produce en las pequeñas y medianas empresas, llegando incluso, en ocasiones, a no implantarlo. Por otra parte, cuando deciden implantarlo se limitan exclusivamente al factor técnico, no considerando las interrelaciones con el resto de factores, lo cual le provoca importantes problemas de rigidez a la hora de llevar a cabo el cambio, es decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia al cambio debido a una cultura negativa y falta de motivación y formación de su personal. De hecho, es importante destacar que en muchas ocasiones, se llevan a cabo cambios técnicos y se observa cómo el resto de factores se encuentran totalmente al “margen”, reaccionando solamente cuando se ven directamente afectados.

• Evaluación y control:
  La implantación de los cambios nos exige ir controlándolos, esto es, valorando si se están consiguiendo los beneficios cuantitativos y cualitativos previstos. Si no son los esperados, se deberán analizar las causas que impiden el cumplimiento de lo previsto, y se rediseñarán las estrategias y procedimientos de cambio hasta alcanzar la situación deseada, esta información de retroalimentación es muy enriquecedora para conseguir el objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que, en esta fase, nuevas contingencias pueden aparecer que pueden amenazar el éxito de la estrategia de cambio.

• Equipos:
  Los equipos que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos desde el primer momento, una vez que se ha detectado la necesidad del cambio. En las grandes organizaciones para la gestión del cambio se suelen constituir: equipos de mejora, equipos de integración y comité de seguimiento 1 . Además de estos equipos es imprescindible nombrar un “gestor del cambio” el cual tiene como máxima responsabilidad el éxito del cambio. En las pequeñas y medianas empresas nos encontramos que muy rara vez se crean equipos para gestionar el cambio constituidos por miembros de las diferentes áreas afectadas por el cambio. Por otra parte, el papel del gestor del cambio lo suele jugar el directivo, sin embargo, en muchas ocasiones, debido a que él está inmerso en su tarea diaria, no aporta el empuje y seguimiento necesario para el éxito del cambio llegando incluso a no implantarse.

• Comunicación:
  Los cambios organizacionales a menudo fracasan debido a que no se lleva a cabo correctamente una estrategia de comunicación. Muchas personas no entienden la necesidad del cambio o como les va a afectar en ultima instancia a ellos, esto puede ocurrir incluso cuando la dirección ha comunicado correctamente su intención de cambio a través de mensajes bien diseñados o estrategias de comunicación cuidadosamente elaboradas. En las pequeñas y medianas empresas no se considera importante ni necesario la comunicación e información sobre el cambio, de esta forma suele suceder que:

  1. Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido del cambio, sus objetivos y sus consecuencias, versiones que los trabajadores comentan de manera informal con las implicaciones de pérdida de tiempo, expectativas falsas creada, miedos no justificados y resistencias previas.
  2. Una vez iniciado el cambio, éste no es bien comprendido por falta de información y se generan resistencias frontales al mismo. Los trabajadores en su mayoría son resistentes a los cambios por definición, si además, no están bien informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantación de los cambios.
  3. Una vez implantado el cambio, la nueva herramienta puede llegar a n utilizarse total o parcialmente y, por tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el mismo, llegando en muchos casos a empeorar las situaciones ya que los operarios ni se implican, ni asumen el cambio.
     
     

• Culrutra
  “La cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organización, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones” (Leal, 1991). En las pequeñas y medianas empresas prácticamente no se conoce el concepto de cultura de la organización ni su importancia y, por tanto, no se considera a la hora de gestionar el cambio. De hecho, con frecuencia, se tratan de implantar cambios contrarios a la cultura de la empresa que no se sabe por qué encuentran resistencia, llegando a fracasos, sin que exista una razón objetiva clara.

• Liderazgo:
  En un proceso de cambio, los líderes deben ser innovadores y crear un ambiente de estímulo a la innovación y a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el cambio un proceso continuo, el líder se ve obligado a estar siempre actuando ya que el éxito nunca es definitivo. La comunicación es clave, cuando falla, el liderazgo no funciona.