Ser competitivo equivale a una aptitud adecuada para satisfacer las exigencias asociadas a una disciplina, una técnica, un arte o un proceso organizativo. Para los expertos, ser competitivo, desde un punto de vista estratégico, sugiere la capacidad y la voluntad de una organización para adaptarse e influir en su entorno, así como para hacer frente a los retos funcionales que conlleva.
En teoría, ser competitivo es la posibilidad de estar en sintonía con una realidad de manera que pueda consolidar sus fortalezas y controlar sus debilidades, así como aprovechar las oportunidades y controlar las amenazas. Las fuerzas competitivas planteadas como paradigma según Porter (2002), establecen cinco fuerzas que deben definir la capacidad competitiva de las organizaciones. La comprensión de las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y proporciona un marco para anticiparse e influir en la competencia (y la rentabilidad) a largo plazo.
Una estructura industrial saludable debería ser tan importante para un estratega como la posición de su empresa, por lo que comprender la estructura de una industria también es clave para un posicionamiento estratégico eficaz.
Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto las fuerzas sociales como las económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en los que compite. La estructura de un sector industrial tiene una gran influencia a la hora de determinar las reglas del juego de la competencia, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.