올해 다섯 번째 책으로 ‘실리콘밸리의 폐기경영’을 읽었습니다. 책은 피터 드러커 사상을 기반으로 실리콘밸리에서 오랜 경험을 한 혁신, 폐기 전문가인 저자의 생각을 담고 있습니다. 지금 시점에 있어 가장 최신의 실리콘밸리 경영모델을 교과서적으로 설명하고 있는 책이라 할 수 있겠습니다.
전반적으로 국내 기업이 지향해야 할 경영의 모습을 담고 있습니다. 개인적으로는 70% 정도 동의되는 내용입니다. 실리콘밸리식 경영모델을 우리가 100% 도입하기엔 국내 기업의 조직문화와 우리나라 사람들의 특성을 고려할 필요는 있습니다. 충분히 고민하지 않고 무조건적 실리콘밸리 경영모델의 도입은 리스크가 더 크다고 할 수 있겠죠. 효율과 성과를 중시하는 실리콘밸리식 모델에 더해 한국인만의 신바람 문화, 따뜻한 정의 문화, 인정과 칭찬에 따른 동기부여 등을 적절히 조화해야 한다고 생각합니다. 새로운 경영에 대한 고민이 있으신 분들은 읽어 보시면 도움이 될 것이라 생각합니다.
책에서 설명하는 경영에 있어 폐기해야 할 12가지 카테고리는 다음과 같습니다.
(1) 강점이 아닌 것
(2) 경쟁에서 패한 것
(3) 낡은 것과 과거 유물
(4) 고객만족을 주지 못하는 것
(5) 공헌이나 성과가 없는 것
(6) 생산성이 없는 것과 생산성을 갉아 먹는 것
(7) 의미없는 것과 경영자의 자기만족에 불과한 것
(8) 자원낭비가 일어나는 것과 일어나는 곳
(9) 조직의 사명과 사회윤리에 맞지 않는 것
(10) 조직문화를 해치는 것
(11) 하지말아야 할 것
(12) 회사중심 사고와 구성원을 무시하는 것
위 카테고리에 속하는 세부적인 폐기 대상에 대한 설명이 나와 있고, 폐기하여 성공한 기업들과 그렇지 못해 사라진 기업들의 사례도 나옵니다. 책에 나오는 순서와 상관없이 별도로 메모한 내용들 몇 가지를 소개합니다.
문제를 최고 인재에게 맡기는 것
회사에서 최고 인재가 할 일은 가장 가치가 높은 업무입니다. 그럼에도 문제가 생기면 조직 내 최고 인재에게 일이 떨어집니다. 그 때문에 그는 더 가치 있는 일을 중단하거나 손을 떼야 하는데, 이런 일이 반복되면 가장 중요한 기회를 성과로 만들어내는 일은 인재가 맡지 못하게 됩니다. 인재란 언제나 회사에서 가장 큰 기회를 성과로 만드는 작업을 맡아야 합니다.불투명 경영
애플에서는 정기적 프로젝트 리뷰미팅을 팀원들이 참석한 가운데 발표와 질의응답식으로 진행합니다. 그런데 여기서 그동안 자신이 어떤 성과를 냈으며 무엇을 했는지를 공개하는 기회이므로 책임을 다하지 못한 사람은 여지없이 노출되고 맙니다. 목표, 성과, 피드백을 공개하므로 숨길 수 있는 것이 없고 불공정이나 부당한 평가는 허용되지 않습니다.출퇴근 시간과리
지식노동자의 성과를 시간의 양으로 평가할 수 있는 시대는 갔습니다. 시간관리가 필요한 것은 시간제로 일하는 시간 계약직 노동자에 한정됩니다. 그리고 생산직 노동자들도 도리없이 시간관리가 필요하겠지만, 그것도 머지 않은 장래에 사라질 것입니다. 단순 노동은 로봇으로 대체될 것이기 때문입니다.주인이 여럿인 이메일
이메일은 누가 일을 해야 할 사람인지 일의 주체를 분명히 해야 합니다. 수신자는 한사람이어야 한다는 말입니다. 그럼에도 현업에서 이메일 수신자를 여러 명으로 두거나 아예 팀 전체를 묶어서 교신하는 경우를 볼 수 있습니다. 이것은 자신들 입장에서는 개방적이며 업무효율을 추구한다고 믿겠지만 발신자나 외부자 입장에서는 누가 처리할 것인지의 기대를 의심하게 만드는 일입니다.
매트릭스 조직의 문제는 그물망이 좁은 것이 아니라 해당 업무의 주인이 없다는 것입니다. 효율적인 스폰지형 조직 설계는 담당자에게 예고없이 어떤 일이 생길지라도 대신 그 일을 맡아서 처리할 수 있는 사람을 두는 것이지, 실제 업무의 복수책임자를 두는 것은 아닙니다.회사의 가치란 시장에서 평가하는 주식가격이 아니라 구성원 각자가 시장에서 인정받을 수 있는 가치의 합입니다.
고객은 자신에게 이로운가 하는 것만 생각하지 온라인 오프라인을 따지지 않습니다. 이제 온라인 강자는 오프라인으로, 오프라인 강자는 온라인으로 서로 전선을 확대하고 있습니다.
가격은 원가에서 더하는 것이 아니라 고객의 가치 인식에 따른 구매의향 가격에서 빼는 것입니다.