개인적으로 영업사원 생활을 6년 정도 했었고, 지금은 소규모 영업 조직의 파트장과 영업지원을 겸직을 하고 있다. 그러면서 자연스럽게 영업 조직 관리에 대해서 관심을 가지면서 각종 마케팅 서적과 조직관리 서적을 읽어보았던 경험에 비추어 봤을 때 이 책은 특징이 있다.
그것은 바로 영업사원에 대한 시각이 건조 또는 냉혹하다는 것이다. 좋게 이야기하면 조직적이고 논리적이고 과학적이다. 많은 조직 관리와 마케팅 이론에서 인간관계, 커뮤니케이션 등을 강조하는 데 반에 이 책은(아마도 작가의 조직관리 경험과 성향이 반영되었기 떄문이라고 추정한다) 굉장히 영업 조직을 객관적이고 과학적인 시각으로 바라보고 하나의 기계를 길들이는 듯한 관점이 곳곳에 투영되어 있었다.
그 부분이 조금은 낯설지만 센세이셔널하게 다가왔고 한 편 감정적인 부분을 배제할수록 그동안 고민되었던 부분을 클리어하게 바라볼 수 있도록 관점의 전환을 불러 일으켰던 것 같다.
그 중 가장 인상 깊었던 부분은 초반부의 '세일즈보스의 첫 30일'이다. 내용은 결국 부임을 하고 30일 이내에 자기의 명확한 철학과 관리방침을 조직원들에게 거부감 없이 전달해야 하며 동시에 조직의 현재상태를 진단하여 오류를 찾아내고 고쳐야 한다는 것이다. 그리고 그러기 위해선 작가는 말한다.
" 일단 한 명을 조직에서 퇴출 시켜야 한다"고....
영업조직의 생리와 본질에 입각했을 떄 이 방법이 뜻하는 바를 직관적으로 느낄 수 있었고 그 내용을 부정할 순 없지만......심적으로 부담스러운 것은 사실이다.
그 외에도 이 책을 읽으며 향후 조직관리에 도움이 될만한 조언과 개인적인 경험에서 반추한 생각들을 하나씩 소개 해보겠다.
"첫째, 스타급 영업사원을 발굴하고 지원하라. "
영업사원의 롤모델이 되고 조직을 서장으로 이끌기 위해선 스타 플레이어가 필요하다는 것이다. 사실 이것은 영업조직에 몸을 담고 있으면 누구나 느낄 수 있는 부분인데 영업사원들에게 굉장한 동기부여와 동시에 실적 상승의 견인차 역할을 할 수 있기 때문에 아주 중요하다.
그런만큼 관리자 입장에선 많이 신경쓰게 될 것 같지만 막상 현실 조직에선 스타플레이어를 지원하기 보단 공평한 지원과 모든 영업사원을 고르게 성장시키기 위해 일반적인 지원 체계를 꾸미고 그것을 우선으로 여긴다. 막상 스타플레이어가 나오면 적절한 보상을 주지 못해 결국 하향평준화가 되거나 스타플레이어가 떠나가는 경우가 비일비재하다. 이런 점을 비추어 보면 스타플레이어를 직접 육성한다는 것은 실천이 쉽지 않은 것을 알 수 있다.
"둘째, 영업조직은 규칙이 아닌 원칙으로 이끌어라. "
모든 것을 관리자가 통제하기 보단 하나의 프로세스를 수립하고 자동으로 직원들이 그 프로세스를 따라 일을 할 수 있도록 한다는 것이다. 간섭을 최소화하고 자율적으로 일한다고 만족(이라 쓰고 착각이라 읽는다)하여야 생산성이 올라간다고 한다.
그리고 그러기 위해선 관리자가 조직을 세세하게 파악해야 하면 직원에 대한 신뢰가 전제되어야 한다. 뿐만 아니라 다음에 이야기 할 조건들이 충족되어야 가능하다. 조직원간 신뢰가 조금만 무너져도, 프로세스/시스템이 조금만 헛점을 보여도, 적절한 보상을 지급하지 못해도, 비전을 심어주지 못해도 조직은 자동화되어 돌아가지 못하며 계속적인 오류값을 토해내게 될 것이다. 그리고 그건 영업조직의 몰락의 전조를 의미할 것이다. 그 정도 시점이 되면 관리자는 더욱 강한 프레셔를 조직에 가하게 될 것이며 조직은 더욱 악화일로를 걷는 악순환에 빠지게 될 것이다.
위 조건 무엇하나 쉬운 게 아니지만 실제로 이렇게 자율적으로 조직이 돌아갔을 때를 돌이켜 보면(내가 속한 조직에서 유사한 경험이 있었다) 일하는 재미도 있었을 뿐만 아니라 당시 팀의 실적도 사상최대였던 것 같다. 물론 다른 요인이 있겠지만 여하튼 그렇다는 것이다.
"셋째, 조직은 하나의 생명체 처럼 일정한 흐름과 리듬에 따라서 관리하라."
실제로는 두 번째 이야기의 연장선인 이야기지만 조금 다른 부분을 설명한다면 시장의 흐름과 조직원들의 업무 스타일 등을 파악해서 조직이 어떠한 환경과 호흡으로 운영되고 있는지 그리고 어떤 호흡으로 운영되어야 하는지를 파악하고 자연스럽게 그렇게 흘러갈 수 있도록 조정하고 안내해야 하는게 영업 조직 관리자의 역할이라는 것이다.
단순한 예로 각 영업조직의 성격에 따라 때에 따라 해야할 일이 있고 잘 되지 않는 일이 있을 것이며 한 쪽으로 치우친 것이 있을 것이다. 직원들이 집중하기 힘든 여건이 있을 수도 있으며 때로는 직원들의 업무 집중도를 유도하기 위해 해야할 것이 있을 것이다. 영업이 잘 될 때도 있고 안 될 때도 있을 것이다.
이러한 일련의 상황에 적절히 대응하고 조직의 업무 집중도와 효율성을 유지하기 위해선 단순한 원칙과 탄력성 없는 관리지침보다는 명확하고 확고한 원칙이지만 유동성있게 각 상황에 맞게 탄력적으로 적용이 되는 원칙이 더 필요하다 할 것이다.
결국 영업을 열심히 하라고 닥달하기 보다는 가끔은 휴식의 기회도 돈이 아닌 삶의 질을 높일 수 있는 혜택과 만족감을 제공할 수 있다면 영업 사원이 환기된 마인드로 새로운 기회를 발견할 수도 있지 않을까. 개인적인 생각이지만 영업사원은 잘 놀 줄 알아야 한다. 사람들과 잘 놀고 행복하게 해줄 수 있다면 그 이상의 영업사원이 있을까?
"넷째, 보상 체계, 결속력, 기술 등을 활용하여 성공적인 선순환을 이끌어 내라."
사실 이 부분은 어찌보면 굉장히 당연한 내용이다. 조직에서 보상과 결속력을 이끌 유인책이 없다면 조직으로의 실격이니 말이다. 조직 자체가 구성되지 않으니 말이다. 하지만 언제나 이런 부분이 강조되는 것을 보면 가장 기본이지만 잘 지켜지지 않음을 알 수 있다.
이런 경우는 대부분 회사는 적은 비용으로 영업 사원을 부리고 싶고 영업 사원은 자기가 받는 대접이 적합하지 않다고 생각하는 경우가 많다. 그런 경우 결국 잘하는 사람은 나가고 갈 곳 없는 사람만 남게 된다. 조직의 하향평준화 내지는 성장 정체에 걸리는 것인데 개인적인 경험에서 보면 그런 상황이 되어도 망하기 전까진 회사는 새로운 보상체계를 내놓지 못한다.
다른 직원 또는 그 이전과의 형평성을 이유로 말이다. 막상 더 큰 돈을 벌기 위해선 투자를 해야 한다고 말은 하지만 영업사원들에게 투자하지 않는다. 회사와 영업사원이 서로를 인식하는 수준의 차이일지 아니면 조직의 생리적 한계인지 영업을 너무 천하게 보는 것은 아닌지..그 이유는 판단할 수는 없지만 답답한 부분이 아닐 수 없다.