FUENTE
Esa relevante recordar la película el Mago de OZ cuando el viejo Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como un impostor. Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, están en la habitación del mago escuchando su atronadora voz y contemplando el impotente rostro que aparece en la pantalla, cuando el perrito de la niña, toto, se lanza en un cuartito encortinado y descorre la cortina, dejando al descubierto a Morgan, que está allí manipulando palancas, hablando por un micrófono haciéndoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo sabía y al cual había que tratar con respeto. Dorotea, enojada por el engaño, acusa al supuesto mago de ser un hombre malo. Este irresponsable: “No soy un mal hombre; soy solo soy un mal mago”.
Esta frase, montada y encuadrada, sería una cita útil para colgar en la pared de las oficinas de los gerentes, porque recuerda que lo que la gente hace está separado de lo que la gente es. En el campo de la gerencia tratamos con lo que las personas hacen, y no con lo que son. O al menos así es, en teoría, como deberíamos relacionarnos con la gente. Por desgracia, los gerentes a menudos caracterizan y califican a las personas por sus rasgos y personalidad más que por su conducta.
Hace muchos siglos la iglesia propagó un lema: “Ama al pecador; odia al pecado”.
Muchos gerentes no creen que algunas de las personas con las que trabajan podrían ser sus aliados; los ven como pescadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlos. El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien, lo etiquetamos como “flojos”. El gerente que manifiesta una opinión discrepante “hace politiquería y quiere triunfar a mi costa”. El jefe con quien no me llevo bien “tiene favoritismo y comete injusticia”. Tendemos a personalizar nuestras disidencias. Atacamos a la persona más que a la conducta o al problema que estamos tratando de resorber. Cuando nos interrelacionamos, el único aspecto de las personas que estamos realmente en condiciones de juzgar en su conducta. Usted puede observarla y valorarla. Puede oírla. Puede describirla. Usted es un experto en sus propias percepciones. Esto no significa que otro persona vaya a estar de acuerdo con lo que usted a percibido.
Si interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Solo podrá decir: “No estoy de acuerdo, esto no es lo que yo vi”. No puedo decir –y esto es realmente importante-: “Así no sucedió”. Si bien puede haber ocasionales discrepancias acerca de lo que se vio y se oyó, a menudo hay algún terreno común en el que la gente se puede poner de acuerdo. Pero do entramos en el mundo de las actitudes y las motivaciones pisamos un terreno nebuloso. Después de haberse manifestado usted con vehemencia en una reunión, que sucede si alguien le pregunta: “¿Por qué estás tan enojado?”. Si usted no estaba enojado antes, probablemente se sorprenderá y le molestará esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a sí mismo enojado. Tratará de dar explicaciones, pero la otra persona continuará diciendo: “sí, sí, pero yo te vi bien bravo” O en la misma reunión, cuando usted responde seriamente a las críticas que se hizo de una idea que usted presentó, y otra persona le dice: “no hay necesidad de ponerse a la defensiva”, usted se pondrá a la defensiva. Esa gente le está analizando y catalogando quizás usted no crea haber estado enojado o a la defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientras tanto, el tema principal se pierde de vista. Y aun cuando estuviera enojado y a la defensiva, ¿Qué importancia tiene eso? R5ecuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted del tema y, alme3nos por el momento, destronarlo menos eficaz.