비즈니스 전체에 애질리티 구축하기
애자일 팀의 수를 늘리는 것은 비즈니스의 애질리티를 높이는 방향으로 나아가는 데 중요한 단계다. 하지만 이들 팀들이 나머지 조직과 어떻게 교류하는지도 똑같이 중요하다.
아마존, 스포티파이, 구글, 넷플릭스, 보쉬, 사브, SAP, 세일즈포스Saleforce, 라이엇게임스, 테슬라, 스페이스X 등 가장 선도적인 애자일 기업들도 애자일 팀과 전통적인 조직을 섞어서 운영한다.
하지만 애자일 팀이 관료주의적 기능에 방해받지 않고 혁신적 방법을 개발해 도입하거나 상업화하는 데 실패하지 않기 위해 이런 기업들은 다음 네 가지 분야에서 더 큰 변화를 끊임없이 추진한다.
- 가치와 원칙
전통적인 위계조직을 가진 기업들은 대개 조직 외곽에 간간히 배치된 소규모의 애자일 팀들을 수용할 수 있다. 애자일 팀들과 기존 업무절차 사이에서 발생하는 갈등은 개인적으로 개입하거나 문제를 우회하는 방식으로 해결할 수 있다. 하지만 어떤 기업이 수백 개의 애자일 팀을 출범시킨다면 그때 그때 상황에 맞춰 수용하는 방식을 사용할 수 없다.
애자일 팀들은 모든 최전선에서 단호하게 밀고 나가야 한다.
기업 내 전통적인 조직들은 현상을 유지하려고 맹렬하게 방어할 것이다. 변화가 있는 곳이면 어디서나 발생할 수 있는 일이듯, 회의주의자들은 애자일 일정에 맞춰 일하기를 거부할 것이다. "미안하지만 앞으로 6개월 동안은 당신이 필요로 하는 소프트웨어 모듈에 착수할 수 없다."는 식으로 말이다. 익숙하지 않은 해결책을 요구하는 큰 기회에 자금 조달을 중단할 수도 있다. 애자일을 공격하는 모든 유형의 항체가 만들어질 수 있다.
따라서 리더십팀이 애자일의 규모를 키우고 싶다면 애자일팀으로 조직되지 않는 부문까지 포함해 기업 전체에 애자일 문화와 원칙이 스며들도록 할 필요가 있다. 이것이 보쉬의 리더들이 새로운 리더십 원칙을 개발해 회사 전체에 확산시킨 이유다. 그들은 상황이 달라질 것이며, 애자일이 회사 문화의 중심이 될 것임을 모두가 확실히 이해하기를 바랐다.
Scrum Framework
- 운영 아키텍처
다양한 혹은 큰 규모의 애자일을 실행하려면 업무 흐름을 모듈로 만든 다음, 끊기지 않도록 통합하는 작업이 필요하다. 예를 들어, 아마존에서는 개발자들이 아마존의 복잡한 시스템을 위태롭게 하지 않으면서도 신속하게 자주 제품을 출시하도록 돕는 방향으로 IT구조를 설계했기 때문에 하루에 소프트웨어를 수천 번 출시 할 수 있다. 하지만 많은 대기업들은 프로그램을 얼마나 빨리 만들어 낼 수 있는지에 관계없이 하루 혹은 한 주에 몇 차례밖에는 소프트웨어를 출시하지 못 한다. 그것이 그들의 아키텍처가 작동하는 방식이기 때문이다.
제품 개발과 관련해 테슬라는 도요타가 선구적으로 개발한 모듈식 접근방식을 바탕으로, 자동차 부품들 사이의 인터페이스를 꼼꼼하게 디자인해서 각 모듈이 독립적으로 혁신하도록 하고 있다. 따라서 범퍼팀은 범퍼가 영향을 미치는 다른 부분과의 인터페이스를 안정적으로 유지할 수 있는 한, 무엇이든 바꿀 수 있다. 또 테슬라는 고객 피드백에 실시간으로 대응 할 수 있도록 전통적인 제품 출시에 연례 사이클을 폐기하는 중이다. CEO인 엘론 머스크에 따르면,테슬라는 모델S의 성능과 생산을 개선하기 위해 매주 20건의 엔지니어링 관련 변화를 시행하고 있다. 새로운 배터리 팩, 업데이트된 안전 및 자율 주행 하드웨어, 좀 더 쉽게 운전석에 들어가고 나올 수 있도록 좌석과 운전대를 자동으로 조정하는 소프트웨어 등이 대표 사례다.
가장 앞서가는 애자일기업들의 혁신적인 제품과 프로세스 아키텍처는 조직 내 한계, 그중에서도 규모를 확대시키기 어렵게 만드는 일부 문제들을 공략하고 있다. 놀라운 성공을 거둔 멀티미디어 온라인게임 리그오브레전드 League of Legends를 개발한 라이엇게임스는 설비팀, 재무팀, HR팀처럼 전통적으로 운영되는 지원 및 통제 기능들과, 애자일 팀들 간의 인터페이스를 재설계하고 있다. 현재 이 사업계획의 제품 수장을 맡고 있는 브랜든 슝 Brandon Hsiung은 최소 두 가지 핵심 단계가 필요하다고 말한다.
하나는 그 부서가 가진 고객의 정의를 바꾸는 일이다. 슝은 설명한다. " 그들의 고객은 부서의 보스나 CEO가 아닙니다. 심지어 이사회도 아닙니다. 그들의 고객은 개발팀이고, 개발팀의 고객은 결국 게임 플레이어들이지요." 라이엇게임스는 고객들에게 해당 부서를 다른 고객에게도 추천할지 묻고 여기에 대한 피드백을 수집할 목적으로 순추천고객지수(NPS) 산출을 위한 설문조사를 도입했다.
불만족하는 고객에게는 그들이 때로는 외부 서비스업체를 고용할 수 있음을 분명히 알렸다. 슝은 말한다. "그런 일이 일어나기를 결코 원하지 않지만 우리 부서들이 자유 시장에서 경쟁할 수 있을 정도로 세계 최고 수준의 역량을 개발하도록 만들고 싶습니다."
아울러 라이엇게임스는 본사 부서들과 애자일 팀이 상호작업하는 방식을 개선했다. 본사 부서의 일부 구성원을 애자일 팀에 파견할 수도 있고 해당 부서의 역량 중 일부를 할당해 애자일 팀들이 보내온 요청만 전담할 수 있도록 했다. 그렇지 않다면 부서들은 애자일 팀과 협업해 특정한 경계를 구축한 다음에는 그 팀들과 공식적인 교류를 거의 하지 않아도 되도록 했다. 슝은 이렇게 설명한다. "부동산팀이나 교육개발팀과 같은 사일로들이 그들의 철학, 지침, 규칙 등을 발표한 다음 이렇게 말할 수 있습니다. '우리의 지침은 이렇습니다. 여러분이 이 범위 내에서만 움직인다면, 원하는 일은 무엇이든 해도 좋습니다.플레이어들을 위해 최선이라고 믿는 일은 무엇이든 하세요."
애자일 규모를 확장한 기업에서 지원 부서와 일상적인 운영 부서의 조직도는 일반적으로 이전과 비슷해 보인다. 슈퍼바이저들이 사람을 신뢰하고 위임하는 법을 배우게 되면서 관리자가 줄고 통제범위가 더 넓어지는 경우가 종종 있기는 하지만 말이다. 하지만 더 큰 변화는 부서가 일하는 방식에서 나타난다. 부서의 우선순위는 반드시 기업 전략과 완전하게 공조를 이룰 수 있어야 한다. 만약 그 회사의 핵심 우선순위 중 하나가 고객의 모바일 경험을 개선하는 일이라면, 그 일이 재무팀의 자금 지원 리스트나 HR의 채용 리스트에서 15번째가 돼서는 안 된다. 게다가 법무팀과 같은 부서는 우선순위가 높은 애자일 팀의 시급한 요청에 대응할 수 있도록 여유 역량을 보유할 필요가 있다.
시간이 지나면 심지어 위계적 구조를 가진 일상 운영 부서에서도 좀 더 애자일한 사고방식을 개발하게 될 가능성이 높다. 물론 예산은 언제나 재무부서에서 관리하겠지만, 그들은 애자일 사업계획 책임자들이 내리는 결정에 대해 계속해서 의문을 제기할 필요가 없게 된다.
"우리CFO는 자기 책임을 권한을 이양받은 애자일 팀에 계속해서 넘깁니다."라이엇게임스의 개발관리분야 수장을 맡고 있는 아메드 시드카Ahmed Sidky는 말한다."
그는 이렇게 말할 것입니다.
'저는 회사의 자금을 운영하기 위해 여기에 있는 것이 아닙니다. 그 일은 팀 리더인 여러분이 해야 할 일이니까요. 저는 자문 역할을 하려고 여기에 있습니다.'
일상적인 조직에서 재무파트너는 모든 팀에 파견됩니다. 그들은 팀이 해야 하는 일과 해서는 안될 일을 통제하지 않습니다.그보다는 까다로운 질문을 던지거나 깊이있는 전문성을 제공하는 재무코치에 더 가깝습니다. 라이엇게임스의 플레이어들에게 최선이 무엇인지에 근거해 궁극적인 의사결정을 해야 하는 사람은 바로 각 팀의 리더입니다.
어떤 기업과 개인들은 이런 트레이드-오프를 받아들이는 것은 물론 실행하기도 어렵다는 사실을 알게 된다. 통제를 줄이는 일은 언제나 두렵다. 그로 인해 사람들이 더 행복해지고, 성공률이 세 배로 뛰는 것을 발견하기 전까지는 말이다. 최근 베인이 1,300명의 글로벌 임원들을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 경영과 관련한 다른 어떤 문장들보다 다음 문장에 더 많은 응답자들이 동의했다.
"오늘날 비즈니스 리더들은 지시하고 통제하기만 해서는 안 되며, 사람들을 신뢰하고 권한을 위임해야 한다.' 이에 동의하지 않은 사람들은 5%에 불과했다.
- 인재 확보와 동기부여
애자일의 규모를 확대하려는 기업은 더 좋은 팀을 만들기 위해 스타급 플레이어들을 확보해야 할 뿐만 아니라 그들에게 동기를 부여할 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 스타급 인재들을 불공정하게 대한다면, 그들은 당장 더 매력적인 스타트업으로 달려갈 것이다. 또 기업은 더 평범한 팀 구성원들의 버려진 잠재려글 촉발시키고, 헌신과 신뢰,그리고 결과에 대한 공동 책임을 구축할 필요가 있다. 하지만 HR절차들을 바꾸지 않고서 이 일을 할 수 있는 현실적인 방법은 없다.
요즘 직원을 고용할 때 순수하게 전문성만 고려하는 기업은 없다.
이제는 협업하는 팀에서 일하고자 하는 열정과 결합된 전문성이 필요하다. 그리고 기업은 개인적인 목표의 달성 여부로만 사람을 평가할 수 없다 그들이 여러 애자일 팀에서 달성한 성과와 팀 구성원들이 서로에게 내리는 평가도 살펴보아야 한다. 일반적으로 성과 측정은 일년 기준에서 몇 주 혹은 몇 달 기준으로 적절한 피드백과 코칭을 제공하는 시스템으로 바뀐다. 훈련과 코칭 프로그램에서는 개별 직원들이 자신의 니즈에 맞춰 다기능정Cross-functional 기술을 개발하도록 격려한다. 자율경영팀들이 많아지고 위계적 단계가 줄면서 직책의 중요성과 변동성도 줄어든다.
애자일팀의 비전을 설정하고 성과에 책임을 지는 개인들은 지속적으로 스스로를 계발하고 영향력을 높이고 더 많은 보상을 받을 수 있다.
기업은 개인보다 그룹의 성과를 보상하기 위해 보상시스템을 개조해야 할 수도 있다. 직원들의 기여를 바로 축하해주는 칭찬 프로그램도 필요하다.
애자일 가치를 강화하는 데는 공개적인 인정이 비밀스러운 현금 보너스보다 더 낫다.
인정을 받은 사람은 거기서 더 발전하도록 격려받고 다른 사람들에게는 그 사람의 행동을 모방할 동기를 부여한다.
또 리더들은 'A'급 플레이어들을 가장 중요한 기회에 참여시키고 가장 선진적인 도구와 큰 자유를 보장하고 그들 분야의 재능이 뛰어난 멘토들가 연결시켜 주는 방법으로 보상할 수도 있다.
- 연간 계획과 예산 사이클
관료주의 기업에서는 연례 전략 회의와 예산 협상이 조직을 정비하고,스트레치 목표 Stretch goals(단순리 도전적인 목표가 아니라 현재의 사업 관행이나 기술, 지식으로는 달성이 불가능해 보이는 목표를 의미함) 기업에서 개인이나 조직에 동기를 부여하기 위한 중요한 자원으로 활용하기고 함0에 대한 헌신을 이끌어 낼 수 있는 강력한 도구다.
애자일 전문가들은 서로 다른 가정 위에서 출발한다. 그들은 고객 니즈가 빈번하게 변화하여 언제든지 돌파구가 될 만한 통찰이 생길 수 있음을 안다. 그들 관점에서 볼 때 연간 사이클은 혁신과 적응을 방해한다.
비생산적인 프로젝트들이 예산을 다 쓸 때까지 자원을 소모하는 사이에 중요한 혁신은 자금을 확보하기 위해 줄을 서서 다음 번 예산 사이클을 기다려야 하기 때문이다.
애자일 팀이 많은 기업은 자금 확보 절차가 다르다. 자금을 제공하는 사람들은 성공적인 혁신이라도 3분의 2가 개발과정에서 원래 콘셉트가 상당히 많이 바뀌게 될 수 있음을 안다. 그들은 팀이 어떤 기능을 포기하고 다음 번 연간 사이클을 기다리지 않고 다른 기능을 출시하기를 기대한다. 결과적으로 자금조달 과정은 벤처캐피털리스트의 자금 조달과정과 유사하게 진화한다. 벤처캐피털은 통상적으로 자금 제공 의사 결정을 더 나은 발견에 대한 옵션을 구매할 기회로 본다. 목적은 즉각적으로 큰 규모의 사업을 만들어 내기보다는 궁극적인 해결책의 핵심이 되는 구성요소를 발견하는 일이다. 이런 시도는 수많은 명백한 실패로 이어질 수 있지만 속도를 높이고 학습비용을 절감시킨다. 이런 접근방식은 애자일 기업에서 혁신의 속도와 효율성을 엄청나게 개선시키는 좋은 효과를 거둔다.
- 성공적으로 애자일을 확장한 기업들은
그들 사업에 중대한 변화가 일어났음을 안다. 규모를 키우는 일은 업무의 믹스mix를 이동시키고 그 사업의 일상적인 운영 부문과 비교했을 때 상대적으로 더 많은 혁신을 하게 만든다. 변화 상황과 우선순위를 더 잘 파악할 수 있고, 적응력이 뛰어난 해결책을 개발할 수 있으며, 전통적인 위계구조에 충격적인 위기를 피할 수 있게 해준다. 파괴적인 혁신은 덜 파괴적으로 느껴질 것이며, 평상시처럼 좀 더 적응력이 뛰어난 사업으로 느껴질 것이다. 많은 일상적인 활동은 그대로라고 할지라도 애자일의 규모를 키우다 보면 그 가치와 원칙은 기업의 운영 부문과 지원 부문에도 적용된다. 아울러 그 사업의 거대한 비용센터 중 일부에서 효율성과 생산성을 높이는 결과를 가져오기도 한다. 규모를 키우는 일은 운영 아키텍처와 조직적 모듈을 개선해 애자일 팀들과 일상적 운영부서 사이의 조정이 더 잘 이루어지도록 해준다.
변화는 더 빨리 실행되며 고객의 니즈에 대한 반응도 더 빨라진다.
결론적으로 사업 결과에 있어서도 주목할 만한 개선을 이끌어낸다.재무성과만 좋아지는 것이 아니라고 고객충성도와 직원몰입도도 높아진다.
애자일의 실험-학습 접근방식은 때때로 점진적이며 반복적인 방식으로 묘사된다. 하지만 점진적인 개발 프로세스를 점진적인 사고와 혼동해서는 안된다. 예를 들어, 스페이스X는 화성에 자급자족 할 수 있는 식민지를 구축한다는 목적하에 애자일 혁신을 활용해 2024년까지 사람들을 화성으로 실어 나르기 시작한다는 목표를 세웠다.
어떻게 하면 이 일을 이뤄낼수 있을까?
그 회사에 다니는 사람들 조차 아직 알지 못한다.
하지만 그들은 이 일이 가능하다는 비전을 가지고 있으며, 몇 가지 단계를 마음에 두고 있다.
그들은 부분적으로 비행기처럼 로켓을 재사용함으로써 신뢰성을 극적으로 개선시키고 비용을 절감하고자 한다.
또 최소한 100명을 실어 나를 수 있는 로켓을 출시할 수 있도록 시스템을 개선하고자 한다. 우주에서 연로를 다시 채울 수 있는 방법도 알아낼 계획이다.
단계들 중에는 현재의 기술을 끝까지 밀어붙이는 일과 새로운 파트너와 기술이 등장하기를 기다리는 일도 포함된다.
애자일 현장에서는 큰 야망과 단계별 진전이 이뤄진다. 애자일은 늘 그렇듯이 미래가 어두울 떄도 앞으로 나아갈 방향을 보여준다.
- HBR, 2018.5 대럴 K, 릭비, 제프 서덜랜드, 앤디 노블 -
대럴 K 릴비(Darrell K. Rigby) 베인엔드컴퍼니 보스턴사무소의 파트로 글로벌 혁신과 소매 부분을 이끌고 있으며, 'CEO의 위기 경영'의 저자다
제프 서덜랜드(Jeff Sutherland)는 애자일 혁신의 스크럼 형태(Scrum form)를 공동으로 개발했으며, 컨설팅 및 교육기업인 Scrum Inc.의CEO 이기도 하다.
앤디 노블(Andy Noble): 베인엔컴퍼니 보스턴사무소의 파트너로 소매와 영업부문 전문이다.
Posted from my blog with SteemPress : http://internetplus.co.kr/wp/?p=292