성공을 위한 평가

디테일에 주의를 기울인다는 것은 결과를 평가한다는 의미이기도 하다. 이 개념은 너무 기본적인 거싱라 굳이 언급할 필요가 없을 것 같아 보이지만, 우리의 경험으로 보면 운영 목표나 성과 기준 및 고객 만족의 관점에서 결과를 평가하려는 노력을 전혀 기울이지 않는 기업이 너무나 많다.
꿈 휴양소 프로그램에서 우리는 참석자들에게 자주 묻곤 한다. "실수를 줄여서 제품을 좀 더 빨리 생산해 낸다면 성공할 가능성이 커진다고 생각하시는 분이 얼마나 되십니까?" 그러면 거의 모든 사람이 손을 든다. 하지만 이어서 "여러분의 핵심 비즈니스 프로세스에 대해 품질 평가 및 일정 평가를 하고 계신 분은 얼마나 되십니까?라는 질문을 던지면 손을 드는 경우가 거의 없다.
품질 수준, 프로세스 시간, 고객 만족, 제작비뿐 아니라 판단착오와 작업상의 실수 같은 부정적 요소를 평가하기 위한 시스템을 갖추는 것이 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나치치 않다. 프로세스 전체에 대한 평가가 전혀 복합한 일이 아닌데도 거기에 주목하는 회사는 거의 보지 못했다. 하지만 평가가 없다면 기업은 어떤 프로세스가 효과적이고 효율적으로 작동하고 있는지, 어떤 제품과 서비스가 품질 기준에 부합하는지, 고객의 요구가 제대로 충족되고 있는지 여부를 알기 어렵다.
효율성을 향상하려면 프로세스를 밝히고 관련 기능을 도표화하는 것이 가장 중요하다. 그러나 많은 기업에서는 프로세스가 우연이 점점 쌓여서 나온 결과라고 생각하여 별로 대수롭지 않게 치부해 버리는 것 같다. 팀이 시간을 내어 프로세스의 디테일을 도표화한다면, 매우 놀라운 결과를 얻을 것이다. 당혹스러워진 리더들이 "도대체 왜 이런 프로세스를 설계했지?"라고 물을 수도 있다. 물론 어느 누구도 이런 프로세스를 설계하지 않았다. 그리고 문제는 바로 여기에 있다. 관리자들이 좋은 의도에서 여기저기서 한 단계 추가히기도 하고 살을 붙이기도 하다 보니 프로세스가 그저 사방에서 제멋대로 생겨나 버렸기 때문이다. 사정이 이렇다 보니 한때 비교적 원활하게 작동하던 프로세스가 얼마 후에는 기괴한 괴물처럼 변해 버린다.
지금은 은퇴했지만 우리와 함께 일할 당시 미드 존슨 유아동 식품회사의 부사장이었던 윌리엄 크로스 박사는 자기 부서의 핵심 비즈니스 프로세스에 뭔가 결함이 있다고 의심하여 프로세스 전 과정을 면밀히 평가하라고 팀들에게 요구했다. 그들은 몇 년이 흐르는 동안 쓸데없이 장황하기만 한요소들이 시스템 안에 구축되어 왔다는 사실을 밝혀냈다. 크로스 박사는 신제품 출시와 관련된 한 가지 업무 프로세르를 하나로 쭉 이어서 도표화했을 때 아주 작은 글자로 인쇄해도 210Cm * 75Cm 크기의 순서도가 나온다는 사실을 알고는 깜짝 놀랐다. 당연히 그 프로세스는 너무도 복잡할 수밖에 없었다.
그러나 복잡한 프로세스의 디테일을 도표화하니, 생략해도 무방한 단계를 걸러낼 수 있었다. 간소화한 새 프로세스에 따랐더니 제품 출시에 통상적으로 소요되는 시간이 2주나 단축되었다.
빌이 남아프리카의 공기업과 작업할 때에도 유사한 상황이 벌어졌다. 조달 프로세스의 모든 단계를 문서로 작성해보니 프로젝트 계획 수립 센터에 있는 9평이 넘는 벽이 온통 색인카드로 뒤덮인 것이다. 말할 필요도 없이 프로세스는 손도 못 댈 정도로 복잡했고 불필요한 내용도 아주 많아서, 주요 원자재를 조달하는데 1년 반이나 소요되는 가운데 회사 내부의 번거로운 절차 때문에 허비되는 시간이 7~8개월이나 되었다.
놀란 경영진은 어떻게 아무 이유도 없이 서류만 왔다 갔다 하면서 몇 달이나 허비하는 상황이 벌어진 건지 도통 이해할 수 없었다. 일단 프로세스를 간소화하자 시간과 비용이 상당히 절감되었다.
우리가 전략적 구상 차원에서 팀과 작업할 때에는 디테일에 전념하겠다는 의지가 필수적이다. 미드 존슨의 경우를 다시 살펴보자. 그들은 개인이나 다른 회사가 제품과 관련된 불만을 제기하는 경로를 파악하기 위해 불만분석팀을 설치하여 소모적인 프로세스를 검토해나가기 시작했다. 프로세스에 관련된 각 다계를 문서화한 순서도를 완성하는 데에만 3~4개월이 걸렸다. 불만분석팀은 경로에 들어 있는 모든 부서를 인터뷰했고, 순서도가 완성된 다음에는 오류가 없는지 각 부서에 확인을 요청했다.
동시에, 불만분석팀은 불만 사례 한 건을 처리하는 전체 프로세스를 추적하고 각 단계마다 소요되는 시간을 쟀다. 그리고 시간을 부서의 인건비에 곱하여 비용을 추정해 보았다. 그랬더니 한 건의 불만 사례가 분석 시스템을 전부 통과하는 데 걸리는 시간은 평균 30일, 비용은 910달러가 드는데고 문제가 제대로 해결되지 못하고 있음을 알아냈다. 불만분석팀은 데이터를 확보하고 난 후에야 비로서 바람직한 시스템을 위한 새로운 순서도를 작성할 수 있었다.
순서도 하나만 바뀌었을 뿐인데 프로세스가 완료된 이후에도 여전히 누적되기만 하던 불만 접수 건수가 극적으로 감소했다. 그 이전에는 접수된 모든 불만이 4개월 동안 방치되어 있기만 한 태 누구 한 사람 다시 들여다보지 않은 경우가 대대수였다.
그래서 불만분석팀은 법적 분쟁의 소지가 있는 건, 포장이 고의로 훼손된 건, 아니면 연방/주/정부 기관과 관련된 건만 남겨두기로 논리적인 결정을 내렸다. 프로세스 하나를 이렇게 간단히 바꾼 것만으로도 회사는 상당한 시간을 절약할 수 있었다.
불문분석팀의 모든 제안과 권고 사안을 당장 시행할 수는 없었지만 처음에 이들은 불만 사례 한 건당 123달러의 비용 절감이 가능할 것으로 내다봤다. 크로스 박다는 이렇게 알려주었다.
"팀들은 지금까지 수만 달러나 절감했습니다. 이미 효과가 나타난 것이죠" 따라서 우리가 경영진에게 하고 싶은 말은 디즈니사가 쇼를 총체적으로 바라보듯이 여러분도 자신의 비즈니스를 총체적으로 바라보라는 것이다. 제품이나 서비스를 고객에게 제공하는 방식에 영향을 미치는 모든 디테일을 주의깊게 살펴보자. 다시 말해, 디즈니 식으로 표현하자면 '전등에 부딪혀 보라 Bump the lamp'는 자세로 한층 더 노력해 보라.
영화 <로저 래빗 Rogger Rabbit>이 제작되고 있던 당시에 나온 이 알쏭달쏭한 표현은 누군가가 전등을 들이받으면 출렁이는 전등 불빛에 그림자가 명멸하는 장면에서 유래했다. 원래 이 장면에는 그림자가 없었는데, 애니메이터들은 그 점이 부자연스럽다는 사실을 금세 간파했다. 그래서 단몇 초에 해당하는 이 부분을 완벽하게 표현하기 이해 수백 장의 그림을 다시 그렸다.

- 디즈니웨이, 빌 캐프터더글리, 린 잭슨 -